Интервью, в котором продакт объясняет, почему продакты не нужны

Программный комитет конференции Рroduct Fest , которая пройдёт 9 декабря в Москве, продолжает серию интервью с будущими спикерами. Сегодня знакомимся с Егором Даниловым, директором по продукту сервиса объявлений Юла и автора телеграм-канала «Продакты не нужны»

Егор, вы успели поработать в ivi, Одноклассниках, и сейчас работаете в Юле. Кажется, что найм в маленькую компанию —например, стартап — сильно отличается от мегакорпорации, которой является, в частности, Mail.ru Group. Как вы приходили в вышеназванные компании?

Было довольно просто: я проходил собеседование, и меня приглашали в эти компании. Не было какого-то волшебства. Просто были открыты позиции, как-то мы находили друг друга и понимали, что и я, и компания друг другу подходим.

Когда компания нанимает топ-менеджера, то в общем и целом подход к собеседованиям одинаковый, вне зависимости от её масштабов. Идёт оценка того, насколько человек и компания подходят друг другу по какому-то общему корпоративному духу, взгляду на развитие продукта, способности интегрироваться в команду. Это первое.

А второе, по-моему, все компании хотят увидеть от кандидата какую-то стратегию развития продукта. Так было, когда я приходил в ivi, и там работало от силы человек пятнадцать в двух комнатах, так же было и в Одноклассниках, где в тот момент численность перевалила за несколько сотен — процесс интервью выглядел одинаково.

Кажется, что под продакт-менеджерами в разных компаниях понимают разное, на конференции Product Fest попробуют составить карту компетенций продакта. По вашему мнению, есть какая-то совокупность обязанностей и полномочий, общих для всех на рынке?

Думаю, что нет такого общего чёткого определения, кто такой продакт-менеджер.

Продакты выполняют зачастую роль прослойки между теми, кто отвечает за бизнес и разработку. А поскольку есть дополнительная прослойка, ухудшаются коммуникации, замедляется запуск продуктов на рынок.

У руководства компании часто есть заблуждение, что нужны продакты, мы же продуктовая компания. Вот и нанимают продактов, они там что-то делают, непонятно, с какой эффективностью. И в результате как раз и невозможно четко описать, что должен делать продакт.

В моём понимании, продакт-менеджер – это тот, кто отвечает за кусок бизнеса компании. То есть это не просто человек, который двигает кнопки, рисует интерфейсы, запускает продукт. Он понимает целевой рынок продукта, знает, какие ещё есть рынки, какая на них конкуренция и перспективы.

А продакты, которые картинки рисуют, должны в какой-то момент либо превратиться в то, что приносит пользу бизнесу, либо мигрировать куда-то ещё.

Вы какое-то время занимались монетизацией в Одноклассниках?

В Одноклассниках существенную часть выручки составляет игровая платформа, это когда сторонние разработчики приходят в соцсеть со своей игрой. Они встраивают игру, и выручка от неё делится между Одноклассниками и разработчиками.

Игровая платформа Одноклассников всегда была сильна на десктопе, а мобильная версия была развита не так хорошо. В целом интернет аудитория перетекает с десктопа в мобильники, и в будущем из-за этого мы могли начать терять игровую выручку.

Поэтому первое, чем я занялся — сфокусировался на развитии мобильной игровой платформы. Сначала я подумал, что нужно сделать красивый вовлекающий дизайн, чтобы улучшить метрики. И действительно, редизайн дал какие-то проценты роста. Но проблема была в том, что нам нужен был кратный рост.

Стало понятно, что точка роста для у платформы лежит не в том, что мы меняем как-то интерфейс, UI, кнопки двигаем, более красивые баннеры рисуем, а в работе с комьюнити и привлечении разработчиков игр. Мы перестали заниматься продуктом в привычном смысле этого слова и сфокусировались на работе с комьюнити разработчиков, чтобы привлечь их на мобильную платформу игр.

Начали делать семинары, конкурсы. Например, сделали конкурс для разработчиков и буквально за три месяца привлекли на платформу больше игр, чем за предыдущие несколько лет. Это хороший пример того, про что я говорил до этого, что зачастую работа с продуктом или точка роста продукта лежит не в привычном понимании работы продакт-менеджера. Иногда нужно просто сесть и начать заниматься биздевом, для того чтобы твой продукт рос.

Просто чтобы чуть-чуть подытожить: именно тут продакт-менеджер не был нужен. Если бы я жил в ограниченном представлении продакта, я бы продолжал двигать кнопки. Но, когда ты смотришь глазами предпринимателя, ты думаешь: «Ага, мне нужно наращивать выручку. Где точка роста для этой выручки?» Всё, ты направляешь своё внимание в совершенно конкретные области.

Вы работаете в проекте Юла. Что самое сложное было при переходе в проект с точки зрения продакт-менеджера?

Юла, наверное, самый сложный продукт из всех, с которыми я работал, потому что здесь ты существуешь в n-мерном пространстве, в котором есть покупатели, продавцы, регионы, категории товаров. Для того, чтобы Юла решила задачу пользователя, должно сойтись много звезд. Задача продакта заключается в том, чтобы и продавец, и покупатель совершили сделку на платформе. У одного должен быть выставлен товар, у второго должен в этот момент быть спрос на этот товар, этот товар должен быть в нужной категории.

Если у меня есть утюг, а вам нужна, например, детская коляска, несмотря на то, что мы даже находимся в одном регионе, я продавец, вы покупатель, мы всё равно не сойдёмся. С точки зрения матчмейкинга, спроса и предложения Юла — это очень сложный продукт. Делать рекомендательную систему для сервиса объявлений гораздо сложнее. Например, когда ты предлагаешь пользователю посмотреть фильм, тебе в принципе всё равно, сколько раз он будет куплен. Фильм является неисчерпаемым ресурсом.

Digital ресурсом?

Да. В Юле всё по-другому. Вот утюг был продан — всё, значит, нужно помочь покупателю подобрать другой утюг. Это сильно усложняет задачу.

Бесконечный комбинаторный поиск какой-то.

Да, для меня это самый большой вызов, наверное, за всю мою карьеру.

Фокусирование на ценности – это то, чего продактам вообще не хватает. Я довольно много собеседую людей. Спрашиваю: «Слушай, а чем ты занимался вот эти два-три года, что работал в компании?» И тяжело слушать ответы про запуски какой-то фигни. Это грустно.

Периодически смотрю на свою работу и думаю: «Буду ли я гордиться тем, что запустил в этом году?» Когда я понимаю, что ответ «нет», это очень сильно отрезвляет и фокусирует на правильных вещах.

Часто слышал мнение, что продакт проходит некоторые ступени эволюции. Начинает с одной деятельности, потом прыгает в другую, осваивает третью.

Я начинал свою работу в IT, когда ещё жил в Ижевске. Я работал в видеосервисе с пользовательским контентом. Отвечал за разработку и за продажи. Садился в поезд Ижевск-Москва с чемоданчиком и приезжал к рекламным агентствам, продавал им рекламу на нашем сайте, потому что нам нужно было зарабатывать деньги.

Потом перешёл работать в ivi. Там, чем только ни занимался: продуктом, поддержкой, SEO, даже вирусными роликами. Всё зависит от того, что в конкретный момент нужно компании. Например, нужно было сделать вирусный ролик — делал вирусный ролик. Если нужно было выстроить телефонную поддержку пользователей — занимался поддержкой.

Когда я перешёл в Одноклассники, я взялся за монетизацию игровой платформы, хотя никогда в своей жизни этим не занимался. В Юле сейчас, с одной стороны, чуть проще, потому что я отвечаю за продукт, а за монетизацию отвечает другая команда. С другой стороны, всё гораздо сложнее.

Ты говорил о том, что важен предпринимательский опыт. Это значит, такая тяга человека делать свои маленькие пет-проджекты?

Логика очень простая: после запуска своего продукта понимаешь, что нужно закупать трафик и начинаешь разбираться в том, как это делается. Ты закупил трафик и думаешь «так, а как он у меня окупается?» Начинаешь считать экономику продукта, и понимаешь, что надо честно считать, что дают твои запуски.

Происходит очень хороший сдвиг сознания у продакта. Когда он работает в компании и ему платят зарплату, он думает: что-то выстрелит, что-то нет. Когда это твой личный бизнес, ты относишься совсем по-другому к запускам. Твоя задача — увеличивать выручку с одного пользователя. Для того, чтобы у тебя сходился маркетинг, начинаешь всё считать.

Если продакт говорит, что его запуск сложно оценить с точки зрения денег, я бы посмотрел, как этот продакт заговорит, когда он запустит свой бизнес. И когда из месяца в месяц твоя компания не приносит деньги, а ты зарплату сотрудникам платишь из своего кармана — вот это отлично прочищает мозги, великолепная школа, всем рекомендую.

Есть мнение, что в основном в продакт-менеджеры вырастают люди из технических специальностей: разработчики, техлиды, UI-дизайнеры, проджекты. Из кого следует черпать потенциальных продактов?

Продакт-менеджеров лучше черпать из аналитиков. Есть очень простая причина. Как я говорил, ключевые компетенции продакта – это умение анализировать данные и предпринимательский дух. Аналитик по умолчанию умеет анализировать данные. Осталось найти того, у кого есть предпринимательский дух или кому это более-менее близко, и это будет прекрасный продакт.

В какой-то момент я перестал нанимать продактов, у которых был опыт работы продакт-менеджером. Это было лет пять или шесть назад, когда просто как-то совсем плохо было с людьми в профессии. Сейчас чуть получше. Нанимал аналитиков, потому что продакта ты не научишь математике за два-три месяца, математике учатся пять лет в университете. А научить аналитика, как эти кнопки рисовать, можно за месяц-два.

Тем более аналитики, как правило, работают в продукте. У них есть какие-то классные идеи, гипотезы. Они приносят это продакт-менеджеру. Продакт-менеджер говорит «Ага-ага» и занимается какой-то своей продуктовой фигнёй. В результате классная идея, которая основана на данных, идёт в стол, и аналитик расстраивается и демотивируется. Когда ты даёшь возможность аналитику самому разобраться в данных и эту фичу реализовать, ты получаешь самого замотивированного человека на свете.

Как ты относишься к онлайн-школам и курсам по подготовке продакт-менеджеров?

Надо признать, что я ни одного из них не проходил. Их проблема в том, что преподавать там должны действительно крутые продакты. Если ты крутой продакт, то зачем тебе заниматься онлайн-школой, которая не принесёт тебе тех денег, как если ты будешь крутым продакт-менеджером? Соответственно, там преподают не самые крутые продакт-менеджеры. А зачем у них учиться тогда и платить за это деньги, непонятно.

Исключением будут продуктовые курсы, которые организуют сами компании. Там у преподавателей другая мотивация — найти себе сотрудников, а сами курсы бесплатные. Туда очень высокий конкурс, зато учишься с теми кто прошёл достаточно жёсткий отбор. Например, в Mail.ru уже прошёл первый набор в такую школу: https://pm.mail.ru/

А вообще лучшая школа — учиться в бою. Два-три продуктовых запуска в крутой компании с крутой командой дадут гораздо больше, да ещё за это денег заплатят.

Если есть хороший аналитик, и он понимает, как устроен бизнес и даже несколько запусков сделал, но ему не хватает некоторой теоретической базы? Может ли быть для него полезным пройти такой курс для того, чтобы подтянуть какие-то свои навыки, увидеть, в целом, всю картину?

Зачем ему идти в школу, если у него есть крутой CPO, у которого этому можно учиться на реальных примерах, в реальной жизни, в бою. Да, это будет больно, могут получиться неудачные запуски, но с точки зрения опыта это даст гораздо больше, чем любая школа с теоретическими знаниями.

Много ли на рынке хороших продактов, растёт ли в общем и целом этот класс специалистов?

Фундаментальная проблема заключается в том, что на продакта негде выучиться. Это как нельзя было бы выучиться на врача. Это же абсолютно парадоксальная и идиотская ситуация. Если аналогию провести, то как если бы ты учился на биолога, а потом ещё следующие 5-6 лет ты на живых людях пытался разобраться, как вообще работает медицина. С продакт-менеджментом точно так же. Ты учишься на математика, например, потом в течение нескольких лет работаешь аналитиком, потом идёшь продактом. И отсутствие фундаментальных знаний — вот это самая большая проблема.

Но поскольку эти все люди учатся в бою, то постепенно становится лучше. Пять лет назад найти хорошего продакта просто было невозможно. Приходилось брать хоть кого-то, кто внятно говорит и вместе с ним идти дорогой храбрых. Сейчас проще, много классных продуктовых компаний, из которых можно брать готовых людей.

Порекомендуй литературу, людей или блоги, которые имеет смысл читать именно с продуктовой точки зрения?

У меня большие открытия случаются вообще из абсолютно неожиданных мест. Одна из последних книг, которую я прочитал, была про сеть магазинов Вкусвилл. Несмотря на то, что она про сеть продуктовых магазинов, там отлично расписывается, как нужно подходить к работе с продуктом.

Когда у тебя 24 часа в сутки идёт сканирование окружающего пространства на тему того, откуда получить информацию, в какой-то момент она обязательно найдётся. Это может быть разговор с папой. Это может быть книжка, телевизионное шоу, которое ты смотришь.

А так, чтобы что-то конкретное читать… Мне кажется, есть много списков хороших книжек, которые можно прочитать. Но, опять же, если ты читаешь книжку, а в этот момент твой радар не настроен, просто потратишь своё время.

Можете выделили два-три ключевых качества продакт-менеджера, который был бы востребован на рынке?

Первое — это опыт предпринимательства. К сожалению, это очень редко случается.

Когда такие люди встречаются, это наверное самое ценное, что может быть в продакте. Он смотрит на свою работу уже не просто как на работу продакт-менеджера, а смотрит на бизнес, он не боится залезть в какие-то области, которые находятся не в его прямых обязанностях, и это очень здорово.

Второе — это аналитический склад ума. Немножко банально звучит, но тем не менее. Как я сказал, продакту достаточно, как правило, просто посмотреть путь до денег, для того чтобы понять, как расти компании или продукту. Если он не может этого сделать, не может разложить, как в бизнесе появляются деньги, тогда непонятно, как он вообще может что-то предложить или что-то хорошее реализовать.

Вот эти два качества: предпринимательский дух и способность к анализу.

Может, третьей будет компетенция по управлению командой? Или это можно смело делегировать тимлиду или проджект-менеджеру?

Я видел много хороших продакт-менеджеров, которые отлично понимают в бизнесе и аналитике и при этом плохо умеют организовывать команду. Я имею в виду успешных продакт-менеджеров. Но я не видел ни одного продакт-менеджера, который умеет классно выстроить команду, но при этом плох в аналитике и не понимает, как развивать бизнес.

Одно из умений продакт-менеджера – считать юнит-экономику, то есть с одной стороны покупка или получение трафика, его стоимости, и с другой стороны, условной продажи чего-то. На что бы вы обратили внимание начинающих продактов, если они только-только погружаются в юнит-экономику?

Надо сначала просто посчитать деньги, как ни странно, ни тупо звучит этот совет. Большинство начинающих продактов деньги не считают. Большинство продактов не знают, сколько их продукт зарабатывает с одного пользователя. Дальше нужно узнать у маркетинга, сколько он тратит на привлечение одного пользователя.

Скорее всего, маркетинг тратит значительно больше, чем продакт или продуктовая команда потом приносит на этом продукте. Вот это будет отправная точка.

Всегда есть какая-то аудитория, на которой маркетинг окупится. Дело в том, что цена привлечения 10 пользователей и цена привлечения 10 миллионов пользователей в пересчете на одного пользователя сильно отличается. Чем больше трафика ты покупаешь, тем дороже обходится каждый новый пользователь.

Первые пользователи самые лояльные, самые высококонверсионные. Ты, например, привлек их по 10 центов. Дальше начинаешь рисовать следующую картину: «Ага, их по 10 центов привлек, а заработал по 50 центов с каждого, я сейчас куплю 10 млн инсталлов и разбогатею». Но проблема в том, что эти 10 млн инсталлов уже будут стоить не 10 центов за пользователя, а по 3 доллара. Задача продакта – дать маркетингу максимальное пространство для маневра с точки зрения привлечения пользователей.

Нет какой-то верхней границы, сколько продукт должен зарабатывать. Он должен зарабатывать максимально. Нужно держать в голове, что ваши маркетологи будут конкурировать с точки зрения аукциона с компаниями, которые производят игрушки, а эти компании готовы платить за инсталл 5 долларов, 10 долларов, 100 долларов. Когда приходишь к маркетологу и говоришь: «А у меня выручка с одного пользователя 50 центов», ну я не знаю, он может тебе в лицо рассмеяться.

Как измерить эффективность продакт-менеджера?

Да очень просто. Смотришь, что он запускал и сколько это денег принесло.

Результат анализа изменений PnL в некотором смысле?

Да. В этот момент большинство продактов начнут рассказать что-то вроде «А мой запуск нельзя в деньгах померить». Если нельзя в деньгах померить, значит, этот запуск ничего не дал, очень просто.

А если можно померить, например, в росте аудитории?

Рост аудитории — отличная метрика. Если, например, это повлияло на удержание, то можно посчитать, сколько стоит привлечение одного клиента. Можно обратить внимание на конверсию в платеж или в увеличение среднего чека — тоже очень понятно, как измеряется в деньгах.

Есть ли польза от работы продакта, когда он сконцентрирован на улучшение внешнего вида приложения, а не только занят финансовыми показателями?

Если мы говорим именно про улучшение внешнего вида приложения, то я не знаю ни одной компании, которой бы улучшение дизайна что-то дало. То есть мы взяли просто текущую картинку, потому что она устаревшая и некрасивая, и сделали её модной и красивой, потратив на это полгода разработки.

Если нужно поменять UI, не потому что он устаревший, а потому что пользователь не понимает вообще, что происходит, — отлично, надо этим заниматься. Если рост продукта лежит не в области изменения интерфейса, а например, нужно больше привлечь платящих клиентов, то лучше сосредоточиться на маркетинге.

Часто бывает такое, что маркетинг приводит каких-то пользователей, а продакт их как-то развлекает, и они существуют в разных вселенных. В общем, тут нет простого ответа на вопрос. Продакт должен как предприниматель думать. Вот мне сейчас нужно новый продукт запускать, мне нужно интерфейсы поменять или что-то ещё сделать?

Как новому продакт-менеджеру определить потенциальные точки роста для продукта, если он только-только начал с ним знакомиться?

Нужно разобраться, как в продукте возникают деньги. То есть путь от появления пользователя, который пришёл в сервис, до денег, которые попали на счёт компании. Вот как только продакт понимает, как это происходит, он начинает понимать, где точки роста. Эти точки роста могут быть на каком-то из шагов воронки, где, например, все пользователи отваливаются — значит у продукта очень высокий отток. Просто построить путь денег — всё становится понятным, как на ладони, где находятся точки роста и проблемы.

Если будешь концентрировать свои усилия там, где точек роста нет, просто всё профукаешь.

Когда мы уже определили некоторый путь пользователя, поняли, где потенциальная точка роста, помогают ли какие-то инструменты типа A/B тестирования?

И да, и нет. С одной стороны, когда у тебя большой сервис с большой выручкой, страшно запускать что-то. А/В тестирование обязательно. Без этого ты ничего не можешь запустить, просадка выручки на несколько дней, скажем на 5%, в абсолютных цифрах — это существенные деньги.

Если у тебя маленький стартап – нет смысла делать А/В тесты. Поскольку твоё плечо измеряется тысячами процентов, ты запускаешь что-то и либо видишь полку в метрике — выходишь на совершенно другой уровень, либо нет. Нет смысла делать А/В тесты, когда у тебя маленький продукт. Ты зарабатывал 2 доллара, у тебя выручка упала в два раза – ничего страшного не произойдёт.

Сколько времени обычно требуется, чтобы понять, что продакт-менеджер по-настоящему эффективен или нет?

От одного дня до полугода. Просто один день — это когда сразу видно, что человек вообще не попадает. Причём он может попадать профессионально, но не не попадать с точки зрения духа команды. И тогда это проблема найма, и что-то нужно менять.

Для меня лично человеческие качества, умение работать в команде вместе, зачастую гораздо важнее, нежели профессиональные. Потому что профессиональные всегда можно прокачать, а если человек не вписывается в команду, если он токсичный, то я таких людей стараюсь убрать из команды как можно быстрее.

Если мы говорим, что продакт-менеджер в некотором смысле — это внутренний предприниматель, кому он должен быть подчинен и какими обладать полномочиями?

С точки зрения, структуры, конечно, директору по продукту. В более-менее популярной структуре есть директор по продукту, он подчиняется генеральному директору, а директору по продукту подчиняются, соответственно, продакт-менеджеры. У директора по продукту должна быть полная свобода в принятии решений относительно тех запусков, которые будут в продукте.

Имеется в виду полномочия по найму людей, по запуску продуктов и всё в рамках бюджета.

Да, само собой. Если у директора по продукту нет таких полномочий, значит, к нему нет доверия. А если нет доверия, то зачем нужен такой директор по продукту?

Должна ли быть у продакта свобода нанимать и увольнять сотрудников, которые работают в его продукте?

Это сильно зависит от того, как компания устроена. Нет правильного и неправильного подхода с точки зрения работы команды или организации работы. В каких-то компаниях у продакта есть такая возможность, в каких-то нет.

Тут же есть и сайд-эффекты, что продакт, например, думает, что кого-то нужно уволить. А если смотреть более глобально, то будет понятно, что этого сотрудника лучше перевести в какое-то другое направление.

Тебе удалось поработать во многих компаниях. Насколько сильно отличаются команды, их дух?

Да, конечно. Дух команды вообще идёт от основателя и СЕО компании, и это пронизывает всю команду. Тут нет такого, что в какой-то компании хорошо, в какой-то плохо. Всегда каждая компания существует на пересечении конкретного рынка, конкретного основателя, акционеров, конкуренции,.

Например, конкуренция влияет достаточно сильно. Потому что, как правило, какую-то часть сотрудников ты переманиваешь от конкурентов. Соответственно, часть их корпоративной культуры, корпоративного духа приходит к тебе.

Не бывает одинаковых компаний с точки зрения духа, и не бывает такого, что вот этот дух правильный, а этот неправильный, он просто разный. Другой вопрос, он лично тебе подходит или нет.

Есть какие-то черты духа компании, которые ты ценишь больше всего?

Это честность, открытость, отсутствие подковерных интриг. Я в этом смысле счастливый человек: все компании, в которых я работал в своей жизни, были именно такие. Я это очень ценю. Это то, что я делаю, в том числе, в своей команде.

Должна быть атмосфера, когда можно открыто критиковать какие-то запуски, инициативы, идеи. Если нет культуры свободной рациональной критики, то в какой-то момент обнаружишь, что у тебя вся команда сидит по разным углам, поглядывает с ненавистью на своих соседей и думает том, какие уроды там работают и что-то запускают. Вот это очень важно.

Когда есть атмосфера свободного обсуждения идей, то вся команда бежит в одном направлении, все понимают, почему мы это делаем. Даже если мы ошибаемся (а продакт постоянно ошибается, в нашей профессии невозможно постоянно принимать правильные решения), все понимают, почему это произошло и как этих ошибок не допустить в будущем.

Что думаешь про удалённых сотрудников?

Когда я пришёл работать в Одноклассники, у компании было три офиса: в Москве, в Питере и в Риге. Приходилось постоянно работать с удалёнными командами. То есть дизайнер может быть в Риге, тестировщик в Петербурге, в Москве у тебя iOS разработчик. Просто Одноклассники так реализовали коммуникацию, что это практически незаметно.

Это не хорошо и не плохо, просто, эффективный режим зависит от компании.

Это часть культуры компании?

Да. И у меня был опыт работы полностью с удалёнкой, когда вообще вся команда сидит не в офисе. Но это не помешало сделать успешный бизнес.

Как правильно работать с идеями, которые приходят от команды?

У нас в Юле есть отдельный чат в слаке, и любой сотрудник может закинуть какую-то идею. Продуктовая команда на эти идеи смотрит и постепенно их реализует. С точки зрения эффекта на продукт, продуктовые идеи, которые выдвигает продакт, ничем не лучше и не хуже того, что выдвинет любой сотрудник, который проработал в компании больше полугода и болеет за продукт.

Горькая правда в том, что ты никогда не знаешь, какой из твоих запусков вообще что-то даст. Поэтому какая разница, делать идею продакта или делать идею сотрудника, который работает, например, в продажах? Ну никакой. Как правило, выстреливают вообще какие-то абсолютно странные запуски, про которые ты даже не думал, а всё, на что ты рассчитывал и надеялся, даже не дёрнет ни одну метрику.

Потому что запуск может начинать влиять на новых пользователей, но ты увидишь это через полгода только на макрометриках. Поэтому я настаиваю, что нужно умение анализировать данные, анализировать метрики, потому что основная работа продакта начинается после того, как продукт запущен. Приоритизация бэклога, сборы и требования от стейкхолдеров, стендапы, это всё хрень. Работа продакта начинается после запуска продукта.

Как быстро нужно проводить запуск продукта? Как качественно выходить на новую целевую аудиторию?

Нужно запускаться как можно быстрее. Что такое более качественный продукт? Он на 20% лучше конвертирует пользователей или там что-то ещё, чем MVP, но его делать, например, в два раза дольше. В IT побеждает не тот, кто самый умный и самый хитрый или тот, у кого-то есть стратегическое видение. Побеждает тот, у кого процесс запуска продукта выстроен так, что он за минимальное время тестирует максимальное количество гипотез.

Cколько продуктовых идей в релизный цикл может запускать команда?

Это зависит от размера команды. Одно дело, у тебя там два разработчика, а другое дело, двести. Важнейшая проблема, в которую начинают упираться некоторые компании, проявляется с размером. Когда у тебя куча разработчиков, ты начинаешь себя чувствовать безопасно и вольготно — начинаешь заниматься какими-то микроулучшениями, которые ничего не дают.

При правильных процессах размер команды не имеет значения?

Да, конечно. Например, я очень люблю суперкомпактные команды, когда — минимум продактов, аналитиков, людей, которые нужны для того, чтобы управлять продуктом, назовём это так. Но основной приоритет делается на количество разработчиков, раз это напрямую влияет на скорость запуска продукта и количество запусков, которые ты делаешь в единицу времени.

Как продакту не разочаровываться? Ты делаешь запуски, ты вложил много сил, а там ничего?

Во-первых, если ты расстраиваешься из-за своих запусков, то продактом ты в какой-то момент перестанешь работать, потому что большинство запусков реально ничего не дают. Как не расстраиваться, не знаю. Витамин Д пить. Я, наверное, здесь плохой советчик. Правда в том, что ты постоянно совершаешь ошибки. Вопрос в том, как к ним относиться. Если ты каждую ошибку очень близко принимаешь к сердцу, переживаешь, то ничего хорошего из этого не получится.

Хорошо, а что расстраиваться? Что самое ужасное произойдет из-за того, что этот запуск не взлетел? Например, тебя уволят. Ты пойдёшь устроишься на работу в другую компанию. Спрос на продактов достаточно большой. Если тебя не возьмут ни в одну компанию, поедешь в деревню копать картошку, с голоду не умрешь всё равно. Когда понимаешь, что дно пробить очень сложно, мне кажется, это даёт определенную свободу.

Ты совершил ошибку – всё ок, понял, туда соваться не надо. Или ок, я сунусь с двойной силой, для того чтобы пробить эту стенку. Только тогда ты сможешь стать царь-продактом.