Программист часто заперт в тюрьме, которая мешает ему мыслить более креативно

Программный комитет конференции Рroduct Fest, которая пройдёт 9 декабря в Москве, продолжает серию интервью с будущими спикерами. Сегодня знакомимся с Евгением Гурьяновым, Chief Product Officer (CPO) DocDoc. Прежде чем стать CPO, Евгений работал в крупных компаниях с очень разными подходами к развитию продукта. Узнаем, откуда берутся продакты, в чём плюсы наставничества и как профессионалу держать себя в форме.

Евгений, свой путь к CPO DocDoc ты начал в консалтинге. Расскажи про этапы своего большого пути?

Начинал я ещё студентом с Data Science, Machine Learning. Писал алгоритмы снижения размерности, feature selection (отбор признаков), писал нейронные сети, тестировал разные подходы. Примерно в тот же момент на физтех стали приходить консалтинговые фирмы. Стратегический консалтинг: McKinsey, BCG и Bain.

Они рассказывали, как у них все круто, как они утром могут беседовать о слиянии двух компаний или поглощении одной компании другой, а потом вечером это уже происходит. Говорили об изменении и создании бизнес-моделей для компаний, разработке стратегий на 20 лет.

Казалось, это всё круто: стратегия, бизнес, финансы, иногда инвестиции. Меня позвали в A.T. Kearney. Всего за восемь месяцев узнал, чего не узнал за шесть предыдущих лет, огромный мир. Было сложно, начинать работу всегда нужно было в 9 утра, а заканчивалась она иногда и в 12 ночи, но на следующий день снова нужно быть к 9, это правило консалтинговых фирм. Зато в таком режиме быстро учишься.

Своеобразная школа жизни, да?

Да. Потом в какой-то момент я ушёл писать диплом. И после этого занимался консалтинговыми проектами с компанией Bain для Аэрофлота. В последствии чудесным образом попал аналитиком в МегаФон, тогда и начал интересоваться продакт-менеджментом. Первой книгой, которую я прочитал по продакт-менеджменту была — «Психбольница в руках пациентов» Алана Купера. Появился тренд и спрос на продактов в компаниях — это был 2010-2011 год.

Работая, я осознал: «Блин, по ходу я продакт!» Я подошёл к своему руководителю, говорю: «Я тут почитал — похоже, я продакт! Давай мне должность поменяем. 70-80% того, что я делаю — это продакт-менеджмент». Я тогда занимался продуктом «мультифон» на всех платформах: web, desktop, Android, iOS. И как-то за один день мне поменяли должность — я стал продакт-менеджером. Не было какого-то отдельного решения, что я иду в продакт-менеджмент.

Позже я занимался флагманским продуктом в Лаборатории Касперского. Два года вёл Kaspersky Internet Security для Android. Работал в ABBYY Head of Product Management. Еще два года в Авито, и сейчас уже год CPO в DocDoc.

При переходе между компаниями культура может серьёзно меняться. Между какими компаниями переход был наиболее значительным?

Первое серьёзное изменение культуры было при переходе между МегаФоном и Касперским. В Лаборатории Касперского одна из главных ценностей следить за качеством ПО. Например, число тестировщиков к числу разработчиков было один к одному, ни до, ни после я с таким не сталкивался. Ещё пример, любое решение, которое мало-мальски может повлиять на бизнес, надо письменно фиксировать с подтверждением.

Если в МегаФоне я мог многие вопросы решить устно, то в Лаборатории Касперского подход к решениям был гораздо жёстче — некая политика, которую можно считать культурной особенностью, обусловленной, наверное, спецификой предметной области.

Если говорить про Лабораторию Касперского — это больше проектная культура, а допустим, в Авито — продуктовая. Разница ощущается. В Авито — процентов 60-70 рабочих усилий было направлено на проверки гипотез, эксперименты, анализ данных, общение с пользователями, Customer Development, обмен опытом с другими продактами.

Мне удалось посмотреть на разные компании. Сейчас я зачастую сам отстраиваю культуру в DocDoc и беру лучшее как из Авито, так и из Лаборатории Касперского.

В компании DocDoc ты в должности CPO, что входит в твои обязанности?

В декабре 2018 года я пришёл в DocDoc и начал работать в направлении B2C c шестью продакт-менеджерами в подчинении. Потом втянулся и в моей орбите влияния появились директор по дизайну и директор по аналитике. Чуть позже директор по технологиям (CTO) прямо со всей разработкой перешли под моё крыло. А в апреле-мае я начал работать над направлением B2B, и ко мне добавились ещё продакты и проджекты этого направления.

Грубо говоря, моя область ответственности росла, и теперь это вся аналитика, разработка, дизайн и продакт-менеджмент. Мне кажется, у CPO обязанности всегда достаточно стандартные. Вообще, когда становишься CPO, ты в основном отвечаешь за процессы в компании, которые включают в себя процессы внутри продакт-менеджмента и взаимодействие различных подразделений, направлений между собой.

По факту как CPO ты отстраиваешь процессы, нанимаешь правильных людей, развиваешь их и удаляешь тех, кто плохо работает. Если вся система работает хорошо, то до тебя доходят только какие-то сложные кейсы, которые ниже тебя никто не может разрулить. И также главное для CPO — это вижн, стратегия развития продукта и его отдельных частей.

Откуда, по твоему мнению, берутся лучшие продакты?

Надо определить, что для меня лучший продакт. Это чуть-чуть техношовинизм, наверное, но для меня всё-таки есть разделение на гуманитариев и технарей. Я считаю, что проще сделать из технаря существо общающееся и коммуницирующее, нежели из гуманитария сделать человека, который реально понимает цифры, логику, обладает системностью, умеет строить зависимости, и понимает, что реально происходит на рынке. Для меня продакт — это в первую очередь системность, логика, аналитика.

Второй момент — это коммуникации. Да, 70% времени продакт с кем-то коммуницирует, общается — с пользователями, с другими подразделениями, со своей командой разработки, ещё с кем-то. Общение, эмпатия и понимание — всё это важно для работы с командой, клиентами и стейкхолдерами.

Третий момент — продакт должен быть быстро обучаемым. Он всё время должен лезть в разные области. Тут он может посмотреть, что происходит на рынке у конкурентов. В другом месте он залазит в колл-центр и смотрит, как работают операторы и т.д.

Последний момент, наверное, уже психологический. Это умение не влюбляться в свою идею и в свой продукт. Нужно иметь смелость отбросить навязчивую идею и идти дальше.

Где нанимать таких людей?

Если у человека есть технарский бэкграунд или он окончил технический вуз, разбирается в аналитике, у него системный склад ума, то такой человек с большей вероятностью станет хорошим продактом.

Если говорить про каналы привлечения, нам очень помогло, когда я съездил с лекцией и выступил на Физтехе (в МФТИ), это было 30 мая этого года. Мы под это подготовили геотаргетинг в Facebook, наши маркетологи постарались, и лекция рекламировалась по всему студгородку. Онлайн лекцию в ВК за 20 мин посмотрело более 27 тыс человек, одновременно было более 2-3 тыс просматривающих. Но потом пришёл приказ из Министерства образования в пиар-службу Физтеха и попросили вырубить онлайн-трансляцию. Как мне сказали потом, лекция был топ-1 в ВК, и я обогнал по популярности трансляций на физтехе Путина, который приезжал на Физтех, и его тоже транслировали онлайн.

В лекции содержались нотки расизма, сексизма, оскорбления церкви — по чуть-чуть всего было. Как оказалось, из Министерства образования кто-то смотрел эту лекцию. Самое обидное, что запись было не восстановить. Это, наверное, самая крутая движуха в HR блоке за последние три года в DocDoc.

Поделись своим опытом, как ты внедрял OKR?

В Касперском у меня был опыт работы по Management by Objectives (MBO) — это другая система целеполагания, которая предполагает, что цели спускаются сверху, а потом декомпозируются. В Авито я пришёл на самой начальной стадии внедрения OKR (Objectives and Key Results (OKR) — методика планирования целей и результатов в организации. Прим. ред.). Мне это очень помогло в дальнейшем, потому что я видел, как это всё происходит, притом я был не топ-менеджером, а человеком, который находится в середине иерархии.

Я видел все проблемы, которые возникают, и фактически те же самые проблемы у нас повторились в DocDoc, но предыдущий опыт мне очень помог.

Одна из главных проблем — не все хотят прозрачности. Это факт. Многим просто хочется жить в болотце — работа же идёт и идёт, ты же на работу ходишь к 10 утра, можно к 11. Вроде бы дела делаются. Обычно целеполагание достаточно сильно размыто.

Другой момент — многие пытаются привязать OKR к KPI. Мы понимаем, один из принципов формирования OKR — они должны быть амбициозны, и никто не будет подписываться под амбициозные OKR, если они влияют на бонусы. Со старыми добрыми KPI хорошо, у меня одна циферка есть, а дальше трава не расти.

Система целеполагания OKR говорит тебе, что цели и ключевые результаты формируются сверху и снизу, потом на каком-то уровне встречаются, обсуждаются и фиксируются. В OKR не говорят о каких-то моментах, принципах формирования, как организовать систему встреч, как правильно направить и фасилитировать обсуждения, что делать, если кто-то верит в миллиарды от выполнения ключевых результатов, а кто-то, наоборот, оценивает в в другой (более реалистичной шкале) это всё.

Ты сталкиваешься с тем, что у тебя есть молоток, но никто тебя не научил забивать гвозди. Ты знаешь, что молоток может как-то забить гвозди, но ты не знаешь, как. Получается, как мартышка и очки в басне Крылова — вертит очками так и сяк, но проку нет, и непонятно, как с этим бороться. В теории вроде бы всё гладко, но на практике сталкиваешься с одними и теми же проблемами синхронизации, прозрачности, обсуждения, сетапа, KPI против OKR и сопротивление дополнительной работе и выходу из болотца, которое в принципе многим выгодно.

Допустим. Два самых важных качества продакта, ради которых ты бы нанял любого человека именно на должность продакта?

Умение разбираться в цифрах — я его уже называл, как аналитику. И коммуникации, но я уточню. Первая сторона — умение находить общий язык с пользователями и командой, понимать, что нужно реально. Другая сторона — умение объяснять понятно и лаконично. Ты задаёшь вопрос на собеседовании человеку и хочешь получить ответ. Собеседник что-то рассказывает 10 минут, 15 минут, 20..., а потом в итоге нет ответа — это явно большой минус.

Есть мнение, что продакт должен быть компетентен прежде всего в той области, в которой производится максимально добавленная стоимость в продукте. Что думаешь?

Должен чуть больше понимать, чем средний по рынку продакт, в том, что является твоей основной ценностью. Если ты работаешь в логистике, ты должен понимать принципы работы логистики. Если ты работаешь в продуктах, которые включают в себя machine learning, ты должен понимать это. Поэтому тут, наверное, соглашусь — на 70%. Но на 30% не соглашусь, потому что когда человек начинает на 100% быть зашоренным в конкретных подходах к дизайну, фокус его только дизайн, или только machine learning, или только продажи, то тем самым он сужает свой кругозор. Он упускает различные подходы к задаче, к проблеме, к развитию бизнеса совершенно с другой стороны. Иногда нужно забыть то, что ты знаешь, и прийти с другой стороны леса, грубо говоря.

Многие продакты обладают опытом только в одной сфере, в одном продукте. Что им делать, как развиваться?

Надо оценить, насколько продакты в твоей нише будут востребованы в перспективе трех, пяти, десяти лет, сможешь ли ты вырасти в лида, в CPO, или нужно смотреть на соседние ниши.

Основная задача продакта — это правильно оценить размеры ниши и тренды на будущее. Если ты правильно оцениваешь себя, свои возможности и навыки и знаешь больше в среднем, чем остальные продакты, в определённой нише, ты будешь успешен. Самое крутое, когда можешь с бизнесом и с большинством людей занятых в нише общаться на одном языке.

Что думаешь о пет-проджектах?

Мне кажется, это плюс. Я пытался несколько раз запустить свой бизнес. По-моему, это был 2011 год, у меня с другом была назойливая мысль — открыть репетиторскую фирму. Мы решили запустить: физика, математика на английском, на русском. Начали тестировать гипотезу. Расклеивали объявления на подъездах, ходили на 1 сентября, раздавали ручки с логотипами, делали страницу в ВК. Сделали первый набор. Посчитали и поняли, что это дальше не полетит. Потом запускали Квеструмы, но это уже другая история.

Суровый продуктовый эксперимент был?

Да, хотя на всё про всё мы потратили не так много денег. Но этот живой эксперимент дает знания, которые позволяют по-другому смотреть на свою работу. По факту проект позволил приобрести критичные навыки (фактически, мы проверяли гипотезы ценности, каналы...). Помог развиваться в рамках своей непосредственной роли продакта в компании.

Я в принципе поддерживаю сторонние проекты, если это никак не влияет на выполнение текущей работы. Это опыт и развитие на стороне, возможность развиваться в том амплуа, в той роли, в которой ты сейчас находишься. Но всё хорошо в меру.

Ты говорил о том, что лучший пригодный материал для продактов — это ребята с техническим бэкграундом. Представим, что у тебя есть программист, который хочет стать продактом. Что ему делать?

Аналитик, дизайнер, бизнес-аналитик, системный аналитик, UI-дизайнер, проектировщик сможет стать продактом достаточно быстро. Программист — плохой пример. Разработчик в моём понимании достаточно зашорен в реализации той или иной идеи. Это ему мешает креативно мыслить, находить нестандартные подходы к решению задач. Все свои мысли он формирует от того, как он это будет реализовывать, как он видит архитектуру и как это будет выглядеть в коде.

Вторая категория людей, которым сложно стать продактами — это продажники. Они часто хотят продать что-то. Прямо идут напролом, пытаясь продать, а это часто не работает.

На мой взгляд типы мышления — «Я мыслю от реализации» и «Я мыслю, чтобы продать эту фичу, идею» — контрпродуктивны. Это мешает развиваться, смотреть на вещи под разными углами, применять продуктовый подход, тестировать гипотезы.

Дизайнеру или аналитику, чтобы развиваться в продуктовом направлении, стоит начать с чтения книг.

Назови с чего начать?

Если говорить про одну книгу, тогда это будет Стив Бланк — «Четыре шага к озарению».

Ты не очень позитивно относишься к продуктовым онлайн-школам?

Да. Может быть, потому что я попал в этот тренд уже будучи скиллованным. Если бы я сейчас был джуном и проходил эти школы, возможно, я как-то по-другому относился. От своего окружения слышу — «80-90% того, что я слышу на онлайн-курсах, — это либо очевидно, либо я уже знаю, либо бесполезно».

Возможно, это опять же какой-то мой байес, потому что моё окружение состоит из людей, которые всё-таки не джуны. В DocDoc мы начали брать джунов недавно. В Авито в принципе тоже совсем джунов мы не брали, мы брали людей с опытом работы продакта полгода, год.

Из курсов, вдруг кому-то будет полезно, мне понравился и всем рекомендую курс, который я прошел — GoPractice.

Сейчас в DocDoc наняли некоторое количество джунов. Как ты относишься к наставничеству?

Считаю, что наставничество — это мегакруто, потому что в жизни ты должен вначале давать человеку, потом получать что-то взамен. Обычно человек ждёт, что ему вначале что-то дадут, и потом он ответит взаимностью. А так думают все, и получается ситуация «проиграл-проиграл».

Мой подход заключается в донесении фидбэка в виде рекомендации. Просто говорю: «Знаешь, неплохо бы сделать вот так» или «Я бы сделал вот так». Ты даёшь человеку возможность принять эту идею за свою. Ты не продаёшь её, а говоришь, что есть крутые чуваки или «Я бы так сделал», и он начинает сам принимать решение, что он это сделает — именно так. Тем самым он развивается. Таким образом при таком наставничестве часть решения остается за тем, кого ты наставляешь.

Если говорить про развитие продактов, то в DocDoc раз в квартал проводится перформанс-ревью и формируется личный план развития. У нас в Confluence есть разделы «Ожидание от продактов», «Области ответственности продактов», «Книги, которые стоит прочитать продакт-менеджеру». Мы с продактами проходимся по продуктовым областям и ожиданиям, обсуждаем, где у каждого есть слабые места. На квартал выбираем одну область, которую хотим усилить, и начинаем её качать.

Недавно появилась система наставничества, когда сеньоры-продакты начинают вести джунов. Конкретные люди, которых я качаю в лидерстве, получают подопечных: «Вот тебе джун, помогай ему», то есть человек не является его руководителем, а помогает развиваться. Из раза в раз я вижу, что наставничество помогает обоим.

Расскажи о своём докладе на конференции.

Доклад называется — «Долгая дорога к CPO». В нём будет освещаться вся продуктовая лестница джун, миддл, сеньор, лид и CPO. Притом, до позиции лида мы подразумеваем, у сотрудника в подчинённых продактов нет.

Доклад будет разбит на переходы — как наилучшим образом перейти между ступенями. Мы чуть-чуть поговорим о том, чем занимаются на каждой ступени и какие скиллы нужны. Но основная фишка моего доклада — это хаки, реальные кейсы и реальная жизнь.

В чем-то слушателям придётся забыть о том, что они слышали до этого. В каких-то моментах я ломаю парадигмы. Говорю о том, как вырасти и что делать не как все для профессионального роста. Я рассказываю о нескольких конкретных стратегиях роста, каждый сможет выбрать что-то для себя.

Как пример, многие считают, что искать работу надо тогда, когда ты решил сменить работу. Мне кажется, чтобы держать себя в тонусе и понимать свою стоимость на рынке, нужно изредка общаться с какими-то компаниями и проходить интервью.

Есть у тебя какие-то способы восстановления сил? Каким образом заряжаешься?

Во-первых, я работаю с железом, заниматься жимом, приседом, становой и т.д. Ещё на Физтехе пристрастился. Учебная нагрузка была такая, что от неё люди сходят с ума. Начинаешь учебу в девять, в восемь вечера приходишь и потом до двух-трёх ночи делаешь задания. Спишь часов пять. И так три года. Нагрузка колоссальная, и железо помогает выплеснуть негатив, усталость. Ты многое забываешь, когда переключаешь своё внимание на что-то такое.

Второе, что мне помогает, — люблю читать книги. Сейчас уже меньше времени остаётся — но это прямо отдушина. Ты читаешь то, что тебе интересно, и это реальное переключение.

Из последнего, начал похаживать на игру «Что? Где? Когда?». Сейчас играем с командой в высшей лиге. Там, допустим, 36 вопросов, 3 тура по 12, и ты просто усиленно думаешь о чем-то другом 36 раз по минуте. Когда устал, уже не думаешь, мозг просто отключается, перезагружается каким-то образом.

Ты уже CPO, к чему тебе стремиться? Какие у тебя планы?

Кажется, что вот ты уже CPO — куда дальше? Куда же ты ещё хочешь расти? Как CPO может вырасти? Ты может стать CPO в более большой компании, у тебя появляются новые задачи на большем масштабе. CPO может вырасти также вместе с самой компанией, а может свой бизнес открыть.

Я держу на каком-то горизонте в 3-5 лет свой бизнес. Чтобы вот оно твоё, ты это двигаешь, ты здесь хозяин, ты принимаешь все решения в реальности.

Второй момент — это краткосрочные идеи. Выступил на нескольких продуктовых конференциях, в частности, скоро выступлю на Product Fest, и начал думать о том, что надо бы делиться своими знаниями, мыслями с сообществом и с людьми, которые хотят стать продактами, более продуктивно. Еще, написал четыре статьи для VC про поиск в DocDoc. Возможно, буду думать в сторону мини-курсов, либо просто серии лекций, которые ведут к чему-то законченному.

Ты планируешь качать свой личный бренд?

По сути да. Но прямо сейчас решаю такую задачу — хочу быть человеком, к которому идут работать. Чтобы продакты знали мои методы работы и понимали как я их буду развивать, для этого я буду выступать на Product Fest. Через это я решаю не только личные задачи, но и задачи компании.

Чтобы познакомиться с Евгением лично, приходите 9 декабря в SAP Digital Space на Product Fest. Билеты продаются здесь. Подробнее о программе и формате конференции читайте в статье руководителя Программного комитета Егора Толстого.