«У нас в офисе нет ни качелей, ни спортзала, ни смузи»
Как онлайн-аутлет KUPIVIP.RU научился жить без инвесторов.
Банк «Открытие» продолжает рассказывать о «непринимателях» — предпринимателях, которые не принимают условности и добиваются успеха. В этом выпуске — Олег Минаев, генеральный директор онлайн-аутлета KUPIVIP.RU, который пришел в компанию в 2018 году. Перед ним стояла задача сделать компанию прибыльной, не привлекая средств инвесторов.
Из реального сектора продаж в онлайн
Я пришел в KUPIVIP.RU в 2018 году, когда компании исполнилось десять лет. Это был момент выплаты дивидендов инвесторам. Мы решили, что инвестиций больше не будет, нужно сделать компанию прибыльной и научиться жить за свои деньги.
До этого я 13 лет занимался офлайн-продажами, поэтому такая задача для меня решается просто: расходы должны быть меньше, чем доходы. Во многих российских компаниях сейчас другая философия под лозунгом: «Думать о прибыли — значит упустить возможности». Эти компании существуют по двадцать лет и до сих пор не зарабатывают деньги, мы же решили идти по другому пути.
Перед нами стояла задача стать прибыльными без денег инвесторов. При этом любой бизнес могут убить фиксированные затраты: например, компания растёт, очень быстро набирают новых людей, запускают новые проекты. Но если рост замедлится или остановится, то непонятно, что со всем этим делать. В такой ситуации бизнес может войти «в штопор», откуда почти невозможно выйти.
Почему в KUPIVIP.RU закончилась эпоха смузи
Нам не потребовались кардинальные изменения, но, тем не менее, мы оптимизировали почти всё. Например, доставка — это огромная часть в стоимости услуг онлайн-магазинов. Долгое время у KUPIVIP.RU были свои брендированные автомобили. Их нужно заправлять, менять колёса в зависимости от сезона, чинить.
Есть и человеческий фактор: в штате нужны медицинские работники, которые проверяют сотрудников перед выездом, сами водители могут не выйти на работу после праздников. Это полный хаос, поэтому мы решили от него избавиться. Перешли на фрилансеров, которые ездят на своих автомобилях, подходят к работе по-хозяйски и делают ее лучше. Спустя год затраты на доставку упали вдвое.
Также мы сократили количество складов. В своё время их сняли с расчётом на гигантский рост, но наша бизнес-модель так не работает. Мы — аутлет, можем расти только в том случае, если у нас достаточно товара. И если к поставщику приходит магазин, продающий регулярные коллекции, то его встретят с шампанским и поведут на ужин. У нас наоборот: мы берем товар под реализацию, так что это мы должны прийти с шампанским, пригласить на ужин и рассказать, почему с нами выгодно сотрудничать. Расти при такой модели тяжело, но это наша ниша, в которой мы достаточно комфортно себя чувствуем.
Кроме того, мы сократили часть сотрудников. Есть такой понятие, как zero-based budgeting — бюджетирование на нулевой основе. То есть вы не смотрите на прошлый год, а представляете, что строите бизнес с нуля, и выбираете, без чего нельзя обойтись.
Для начала мы расставили приоритеты: поговорили с каждым сотрудником, попросили написать десять приоритетных рабочих задач. И всем задали вопрос: «Если последние три задачи не будут сделаны, что будет с компанией? Она умрёт?». Если не умрёт, то эти задачи мы убирали или переносили. Поверьте, про них никто не вспомнил ни через полгода, ни через год.
Во время опроса мы также увидели, что огромное количество сотрудников выполняют одну и ту же функцию, то есть дублируют друг друга. Это значит, что во время активного роста наняли слишком много людей, поэтому мы сократили неэффективных сотрудников.
Когда я первый раз пришёл в офис, было хаотичное броуновское движение: тут делают смузи, здесь качели, в этом углу валяются штанги. Теперь у нас нет ни качелей, ни спортзала, ни смузи. И я не думаю, что это важно. Эта тенденция приходит из Силиконовой долины. Может быть, она правильная, ведь там огромная конкуренция за светлые головы. С другой стороны, ну поставишь ты качели, будут у тебя готовить смузи. Но атмосфера в коллективе будет ужасная: сотрудники не будут уважать друг друга, начальство не будет уважать сотрудников.
К тому же инвесторы и сотрудники преследуют совершенно разные цели. У инвесторов нет фундаментальной цели сделать работников счастливыми. А между инвесторами и сотрудниками есть генеральный директор, который должен использовать средства, которые ему выделены, преумножить их или хотя бы сохранить. Многие фокусируются на красивых офисах, упуская основную цель. Я — консервативный экономик, отношение между сотрудниками для меня важнее цвета стен и турников со спортзалами. Есть компании, куда не хочется идти, какие бы красивые стены там ни были.
Привлечь клиентов: два кресла для долгосрочных отношений
В компании я отвечаю за коммерцию, маркетинг и аналитику. У нас очень много работы с данными, каждый день мы проводим около 50 А/B-тестов. Смотрим, что поменяется, если поставить на первое место предоплату картой, а наличные — на второе. Или как повлияет на пользователей, если вместо «Вы экономите 5%» написать «Вы экономите 500 рублей».
Постоянно улучшаем рассылку, размышляем, нужно ли приучать людей получать в понедельник письмо про женскую одежду, во вторник — про детскую, в среду — про спорт, или лучше делать всё хаотично. Все гипотезы подтверждается цифрами. Здесь нет ощущения, что «я думаю, что это так», всё должно быть чётко.
При этом не всё можно измерить цифрами. Например, у нас есть пункты выдачи заказов. Мы провели тест: если убрать кресла из пунктов, то процент покупок повышается. И это понятно: клиентам уже не так удобно, нет возможности выпить кофе, неудобно стоять, легче купить вещь и уйти.
Где найти баланс между «поставить кресло» или «не ставить», между процентом покупок и комфортом? Плохой финансист тут же скажет, что кресла убираем, но он не скажет, вернётся ли клиент через год. В электронной коммерции первый заказ всегда убыточный. Второй тоже. Нужно, чтобы человек сделал покупку три раза. Если это кресло помогает вам удержать клиента, ни в коем случае не надо его убирать. Кто предложит лучший сервис — тот и победит на дальней дистанции.
Мы прикладываем огромные усилия для удержания клиентов. Есть фундаментальные вещи: товар должен быть хорошего качества, по хорошей цене, вовремя и вежливо доставлен, если не доставлен, то деньги быстро возвращаются. А вот после этого начинаются надстройки. Например, мы ушли от скриптов в общении с покупателями. Скрипты — это всегда скучно. Мы перестали платить операторам за скорость и количество, стали платить за качество — получается более живое общение.
Ещё изменили схему работы с покупателями, которые попадают к нам в первый раз. Когда вы приходите в спортивный клуб, вам менеджер показывает, что и где находится. То же самое и на сайте, у нас есть вводный курс. Есть рассылки, которые рассказывают, чем мы лучше других, как с нами работать. Есть постоянные подсказки на сайте: как подписаться на любимый бренд, включить уведомление на определённый товар, как сэкономить. Это простые вещи, но именно они приводят покупателей во второй, третий раз и так далее. Нам не нужно, чтобы человек пришёл, купил что-то один раз и больше не вернулся. Если клиент не делает вторую покупку, то мы на нём теряем деньги.
Я считаю, что в конечном счете выигрывают именно долгосрочные отношения с клиентами. Сегодня компания может выстрелить, много продать, а потом нахамить покупателям, не решить проблемы и прогореть на этом.
Найти свою нишу в онлайн-торговле
Понять, чем вы отличаетесь от конкурентов, важнее, чем найти нишу. Приведу пример: в 2017 году ЦУМ решил открыть свои аутлеты. KUPIVIP.RU потерял главного поставщика, быстрой замены не нашлось. Поэтому компания решила ввязаться в гонку с WildBerries и Lamoda. Так KUPIVIP перестал быть VIP: больше не было ни Gucci, ни Dolce&Gabbana, ни других люксовых брендов. Вместо них появились Oodji, «Твоё» и так далее.
Сумма среднего чека сразу упала, а затраты остались высокими. Всё это привело к стагнации. Когда я пришёл в компанию, у нас было много обсуждений, и в конце концов мы решили, что лучше всего работаем как магазин люксовых вещей со скидками. Мы пересмотрели ассортимент, убрали товары, которые стоят меньше трёх с половиной тысяч рублей. Сегодня у нас опять есть хорошие бренды и высокий средний чек — в два раза больше, чем у Lamoda, и в три раза больше, чем у Wildberries.
Три составляющих онлайн-магазина
Когда меня спрашивают о том, как открыть магазин, мне в первую очередь хочется предостеречь от нездоровой эйфории про онлайн-бизнес. Я не верю в сказки о том, что беременная мама начала торговать дома и сделала миллионный проект. В любом бизнесе есть три составляющие: идея, люди и деньги. Это равные доли, без любой из них почти невозможно добиться успеха — посмотрите, сколько бизнес-идей не выстреливают.
Онлайн-магазин — это дорого. Привлечение стоит больших денег, вы работаете на очень тонкой марже, на грани с затратами. Любой небольшой катаклизм или появление нового конкурента — гораздо большая угроза, чем в традиционном бизнесе. Есть и большой плюс: вы можете гораздо быстрее реагировать на изменения.
Поэтому всем, кто хочет открыть свой бизнес, я рекомендую поработать с успешными людьми: в технологичной корпорации, в «Яндексе», у нас. Нужно посмотреть, как делают из плохого результата хороший, а может и наоборот — увидеть, как хорошая компания превратилась в плохую, и понять, какие ошибки были сделаны.
Интеграция Открытия максимально всрато сделана, а статья хорошая
Интегрируемся под вашим комментарием ✨
Эта, кстати, тоже очень всрата.
А эта?
эта уже норм, орнул
Хорошая статья, приятно почитать про здоровую экономику "стоящей на своих ногах" компании. А то закидываемые миллиардами единороги уже начинают трястись. Ей-богу, их поддерживают, как заводы в моногородах - лишь бы народ был занят.
Единственное что не понравилось - про книгу Тони Шея. Я её прочёл 60 %, вот там чувак сделал всё чтобы прогореть, допустил кучу неправильных решений - но так как регулярно закидывал в топку бабло от предыдущего проекта, как-то вышел на "успех".
"Продавец обуви" Фила Найта лучше
но ведь учиться можно и на неправильных решениях)
попивая смузи ...))
Поддержу. Не то что можно, нужно. Первое правило инвестора - не терять деньги. Зарабатывать - только второе. Как раз для "не терять деньги" и нужны ошибки других. Истории не успеха, как по мне, гораздо важнее историй успеха. Успеха каждый добивается по своему, а вот ошибки у всех, как правило, одни и те же.
Какой скучный офис... как будто они там работать собрались...
Полностью поддерживаю эту концепцию отказа от смузи и прочих свистоперделок в офисе. А то куда ни глянь, так поголовно детские сады для взрослых.
Даже вкратце описанный подход нового управляющего понравился.
Резко зауважал Олега за общее отношение к retention и, в частности, этот аспект
“Например, мы ушли от скриптов в общении с покупателями. Скрипты — это всегда скучно. Мы перестали платить операторам за скорость и количество, стали платить за качество — получается более живое общение.”
Скрипты, безусловно, убивают сервис, а повсеместная ориентация операций на решение проблемы за 1 контакт мотивирует операторов работать на отъе..., не вникая в проблемы клиентов.
Молодец, Олег
Ну мужик красавчик. Такой залетел, всех посокращал, смузи выбросил и вывел компанию из убытка. Давно о таких руководителях не слышал. Классно, что открытие запилило с ним такую статью
Когда на складе Open Space лучше, чем в офисе.
Какой фидбек можно получить от 50 а/в тестов в день? И как между ними различать ‘эффект’? И сколько же идей для 1500 тестов в месяц...
я думаю что это больше для красного словца сказано было, ибо в противном случае, чтобы провести по полтиннику тестов в день нужна очень большая команда.
Полагаю что 50 это в сумме) Условно есть 1 гипотеза с двумя переменными. Вот её покрутили туда-сюда 25 раз в день, в итоге получили 50 А/Б тестов в день)
Никогда не слышал о таком магазине, но не суть. Считаю, что на работе важно работать и решать вопросы связанные с повышением прибыли и снижением затрат, максимум должна быть кухня или столовка, чтобы принять пищу. Всё остальное, плейстейшны, пуфики, гомаки, качельки, массажисты, смузи и.т.п. всё лишнее, а вот если, еще бы убрали религию Agile, Scrum, Kanban и прочее, то вообще бы сказочно всё стало.
Даёшь 5тилетку и waterfall !)
Сравнить KupiVip и Zappos офигеть. Впихнуть невпихуемое блин.
Впервые слышу, что у купивип есть онлайн магазин. Фантастический успех маркетологов.
ты просто не ЦА.
Как и я- я вообще впервые слышу что есть какой-то там КупиВИП
Ну я знаю про ламоду и цум. Купивип видел оффлайн магазины
Впервые слышу, что у купивип есть оффлайн магазин, видел только онлайн
А причем здесь открытие?
это реклама)
Банк «Открытие» поддерживает предпринимателей, которые не идут на компромиссы, когда дело касается качества. Для таких непринимателей «Открытие» предлагает кредиты на развитие своего дела без ограничений по максимальной сумме и со ставкой 9,5% годовых.
Побольше бы таких "оптимизаторов затрат" в российскую экономику!
Например, в госструктуры.
Комментарий недоступен
500к баксов экономии на СМС это конечно впечатляет....
Пустые слова и ни каких расчетов, можно долго и много писать не приводя реальных данных и расчетов
Отличная статья! Олег Минаев! Спасибо!
Интересная статья! Познавательно!
Есть отталкивающее отношение к данной компании из-за слова "Купи" в названии
Отличная статья
Видел статистику продаж в фейшен индустрии за 2019 год. Обратил внимание как серьезно просел в выручке Kupivip эа этот год. А оно вот как, оптимизация. Если все ради прибыли, то может и стоило того
Комментарий удален модератором