Руководители бизнеса, акционеры и члены правления все чаще говорят одно и то же — хотя и используют разные слова — когда речь заходит о цифровых преобразованиях их компаний. В то время как 89% крупных компаний по всему миру проводят цифровую трансформацию, они добились лишь 31% ожидаемого увеличения выручки и 25% ожидаемой экономии средств в результате этих усилий.
Этот послужной список вызывает несколько сложных вопросов: стоят ли того все эти цифровые усилия? Действительно ли мне нужно быть лидером в своей отрасли или быть быстрым последователем - более разумная стратегия? Могу ли я создать цифровые возможности и, которые дадут мне устойчивое конкурентное преимущество, или это просто цена ведения бизнеса в современную эпоху?
Веские доказательства, реальная ценность
Убедительных доказательств, которые напрямую связывают цифровую трансформацию с улучшением операционных показателей эффективности и финансовых показателей, крайне мало.
Во-первых, по бенчмарку McKinsey Finalta, который ежегодно с 2018 по 2022 год отслеживал эффективность 80 глобальных банков по набору из 50 нормализованных показателей, таких как внедрение цифровых технологий/ мобильных устройств, цифровые продажи по банковским продуктам, количество сотрудников в контакт-центрах и количество филиалов. Они выделили показатели эффективности по двум показателям — процент использования мобильных устройств их клиентской базой и процент продаж по цифровым каналам — чтобы определить 20 цифровых лидеров и 20 цифровых отстающих. Эти два показателя широко признаны в отрасли в качестве основных показателей модели цифрового розничного банкинга.
Затем они объединили эти данные с аналитикой корпоративной эффективности McKinsey, чтобы увидеть, как банки в конечном итоге работают по финансовым показателям (например, общая доходность акционеров, рост, расходы). Затем провели слепую оценку (т.е. идентификация банков была скрыта) зрелости цифровых возможностей ведущих и отстающих банков.
Выводы были поразительными: цифровые лидеры создают гораздо большую акционерную стоимость, чем отстающие. В период с 2018 по 2022 год цифровые лидеры достигли среднегодовой совокупной доходности акционеров в размере 8,1% против 4,9% у отстающих. Лидеры также имели значительно лучшую рентабельность собственного капитала до налогообложения, увеличив ее с 15,5% в 2018 году до 19,3% в 2022 году, по сравнению с более скромным ростом с 13,6% до 15,3% у отстающих.
Этот финансовый результат является результатом успеха лидеров в увеличении выручки и более эффективном сдерживании роста расходов. В период с 2018 по 2022 год лидеры в области цифровых технологий увеличили свою активную клиентскую базу на 0,5%, а доходы от розничной торговли - на 0,8% в год, в то время как у отстающих в области цифровых технологий наблюдался нулевой рост активной клиентской базы и снижение доходов от розничной торговли на 1,4% в год. За тот же период операционные расходы лидеров росли на 1,3% в год, в то время как у отстающих рост был почти вдвое больше (2,3% в год). Итак, как лидерам удается так явно побеждать конкурентов?
Создание ценности, которую трудно скопировать
Откуда берется ценность? Давайте заглянем под “цифровой колпак”. Как цифровые лидеры, так и отстающие увеличивают количество пользователей своих мобильных приложений одинаковыми темпами, при этом разрыв между ними в 14-15 процентов остается постоянным с течением времени. В этом нет ничего удивительного. Как только банк внедряет новую функцию мобильного приложения, другие пользователи видят это и относительно быстро следуют его примеру.
Обращение к цифровым продажам дает гораздо более глубокий ответ. Здесь разрыв между лидерами и отстающими быстро растет, причем лидеры почти удвоили свое преимущество перед отстающими за пятилетний период. Фактически, цифровые лидеры увеличили цифровые продажи с 40% до 70%, в то время как цифровые отстающие выросли с 8% до 17%.
Причина такой значительной разницы заключается в том, что для стимулирования цифровых продаж ведущие банки выходят далеко за рамки мобильных приложений и преобразуют в цифровую форму то, что трудно увидеть и скопировать: сквозной процесс от создания до реализации и обслуживания. Для этого они должны организовать сотни команд, способных изо дня в день разрабатывать цифровые инновации во всех своих поездках с клиентами и основных бизнес-процессах.
Например, на начальном этапе этого процесса ведущие цифровые банки внедряют аналитику персонализации и кампании цифрового маркетинга, чтобы донести релевантные предложения до (потенциальных) клиентов. В середине этого процесса они создают многоканальный интерфейс, в котором специалисты филиалов и контакт-центров имеют инструменты и данные для поддержки клиентов на любом этапе процесса продаж, даже если этот процесс был начат онлайн. Эти ведущие банки также предоставляют одобрение клиентов в режиме реального времени благодаря автоматизированному принятию решений о кредитном риске. На завершающем этапе процесса они обеспечивают самообслуживание клиентов с помощью хорошо продуманных цифровых рабочих процессов, поддерживаемых современной архитектурой обработки данных.
Ценность такого подхода к трансформации проявляется и в подборе персонала контакт-центра. Число отстающих увеличилось на 20% за последние пять лет, поскольку они были не в состоянии сдерживать входящие звонки от клиентов, которые переходят на цифровые каналы. Напротив, цифровые лидеры смогли сократить штат контакт-центров на 11%, поскольку они извлекли выгоду из своей способности полностью удовлетворять запросы клиентов онлайн и предоставлять эффективные возможности самообслуживания.
Знать, что делать, важно, но выполнение “как” - вот что имеет значение. Давайте посмотрим, как анонимный банк сделал это для своего бизнеса по кредитованию под залог. Традиционно банку требовалось в среднем около 45 дней, чтобы клиент мог получить кредит. Процесс включал в себя многочисленные запросы документации к клиентам (например, платежные квитанции, письма с объяснениями), а внутренние процессы (например, первоначальная проверка файлов, назначение файлов, специальные отчеты) были в значительной степени ручными.
Руководящая команда банка переосмыслила весь процесс. Чтобы ускорить предварительное одобрение, они разработали базу данных из десятков миллионов домохозяйств, объединяющую данные о кредитах, собственности и доходах, используя внутренние и внешние источники данных.
Эти данные позволили им генерировать персонализированные предварительно одобренные предложения, которые клиенты могли принять одним щелчком мыши. Они создали клиентский интерфейс, ориентированный в первую очередь на мобильные устройства, где клиенты могли персонализировать свои предложения на основе данных в режиме реального времени и доработать предварительно заполненную заявку либо с мобильного устройства, либо с помощью банковского сотрудника.
Они переработали ключевые процессы (например, специализированные кредитные “сборочные линии”), автоматизировали ключевые задачи (например, первоначальную очистку файлов) и разработали цифровые инструменты для операторов для повышения производительности (например, ежедневное управление рабочими процессами). И они модернизировали исполнение кредитной политики, чтобы обеспечить более широкое использование данных при андеррайтинге (например, используя данные о доходах по прямым депозитам), сохраняя при этом или усиливая контроль рисков для банка.
Чтобы реализовать все эти инновации, они внедрили ключевые технологии и возможности обработки данных, включая платформу клиентских данных, модели искусственного интеллекта, информационные продукты (например, доход), цифровое приложение для клиентов и инструмент документооборота для центра выполнения заказов, все это развернуто в облачной среде.
В целом, эта трансформация потребовала более десятка вариантов использования на протяжении всего пути и масштабных программ управления изменениями (например, обучение, переоснащение) для агентов в филиалах, контакт-центрах и операционных подразделениях. Но всего через 18 месяцев после первоначального запуска процесс утверждения был сокращен с 28 до 7 дней. Этот скачок позволил банку стать ведущим поставщиком обеспеченных кредитов и увеличить количество выдач на 35%, снизив при этом стоимость выдачи на 20%.
Возможности, необходимые для того, чтобы превзойти конкурентов
Компания, стремящаяся превзойти конкурентов, должна внести такие же комплексные изменения, как вышеупомянутый банк, в десятки обращений клиентов и основных бизнес-процессах. Это возможно только в том случае, если он перепрограммирован с учетом дифференцированных возможностей. Исследование более чем 200 крупномасштабных цифровых преобразований и преобразований с использованием искусственного интеллекта выделило шесть основных возможностей, которые разрабатывают компании с перепрограммированием:
Создание амбициозных и целенаправленных дорожных карт преобразований. Это требует от бизнес-лидеров сосредоточить свои усилия на конкретных областях (например, поездках или процессах), которые важны для клиентов и создают значительную ценность.
Создание качественной базы цифровых талантов. Лидеры уделяют приоритетное внимание созданию среды, которая привлекает первоклассных инженеров и позволяет им процветать (например, индивидуальные карьерные пути, автономия).
Операционная модель, в которой сотни небольших кросс-функциональных “модулей”, состоящих из бизнеса, инженерных служб и ресурсов функций управления, мобилизуются для решения приоритетных задач. Единый владелец путешествия (или продукта), ответственный за комплексное обслуживание.
Распределенная технологическая среда и современные методы разработки программного обеспечения позволяют всей организации, а не только IT—отделам, разрабатывать цифровые решения и решения.
Информационные продукты и современная архитектура данных, которые позволяют различным подразделениям организации легко использовать данные для своих собственных приложений.
Управление изменениями обеспечивает внедрение цифровых решений и их масштабируемость, упрощая их использование и повторное использование по всему предприятию.
В ходе нашей слепой оценки этих способностей лидеров и отстающих мы обнаружили, что лидеры выделяются по всем показателям этих способностей. Никто не объясняет их успех. Нужны все. При таком базовом уровне наиболее дифференцированными возможностями являются таланты и операционная модель, а не технология. Со временем эти возможности позволяют постоянно улучшать качество обслуживания клиентов и снижать удельные затраты. За этим следует финансовое вознаграждение.
Хотя наши исследования были сосредоточены на банковском деле, наш опыт отражает схожие уроки и закономерности в каждой отрасли, будь то продукты или услуги. Чтобы добиться успеха, вся организация должна быть способна постоянно внедрять цифровые инновации, что требует целостного набора возможностей. Усилия значительны, но и награда тоже.
Где можно нас найти: