Хотим поделиться, почему мы считаем взаимодействие отделов нашим козырем, делающим OTUS уникальным образовательным продуктом. Поэтому сегодня приоткроем кое-что из внутренней кухни: как штат из 67 сотрудников обеспечивает 70+ курсов, сочетая плюсы оптимизации производства и авторских курсов. Думаем, наш опыт будет полезен компаниям, которые также имеют сложный продукт и хотят грамотно соприкасаться с клиентом на всем пользовательском пути.
Привет! Это Катя Иванова, копирайтер из департамента маркетинга. Я проведу экскурсию по нашему заповеднику, где мы создаем и растим уникальные онлайн-курсы для IT-специалистов.
Вся работа с продуктом распределена между 3-я департаментами: образование, продажи, маркетинг + на некоторых этапах подключается HR-отдел. Про отдел продаж уже рассказывали, так что сегодня все прожекторы направлены на департамент образования. У нас он самый сложноорганизованный. Внутри целая система:
- продюсеры планируют, выпускают и развивают курсы
- методисты отвечают за стандарты и развитие нашего учебного процесса, помогают IT-экспертам стать преподавателями
- комьюнити менеджеры поддерживают студентов во время обучения
- отдел технических специалистов, которые отвечают за «инфраструктуру»
- отдел поиска экспертов, которые формируют преподавательский состав курсов
От того, насколько хорошо взаимодействуют между собой департаменты, зависит, будет ли получаться у нашей команды решать одну из важных проблем в нашей нише.
«Помедленнее, я записываю!»
Большая часть наших курсов рассчитана на аудиторию с опытом в IT, поэтому по принципу работы с клиентами мы ближе к тем, кто занимается продажей профессиональных инструментов. Это значит, что в коммуникации всегда фигурируют не только какие-то индивидуальные для каждого клиента ценности: карьерные перспективы, рост зарплаты, интересные проекты, но и получение определенных навыков, умение решать конкретные задачи.
В соц.сетях, блоге, менеджеру в разговоре или чате вполне может прилететь какие-нибудь такие вопросы:
Когда подобный вопрос появляется, мы не отбиваемся общими фразами, а приносим пользователю четкий ответ от эксперта, отвечающего за курс.
Люди приходят перенимать знания и опыт экспертов. И наша задача сделать так, чтобы пользователи не чувствовали прослойки из операционных звеньев — медиа площадок и менеджеров, которые отделяют их от преподавателей. Все технические вопросы, которые мы получаем от клиентов, передаются по цепочке продюсеру и эксперту. Скорость реагирования и прочность этой цепи играют большое значение в работе компании.
Дальше в статье я расскажу, какой принцип мы применяем и какие настроили процессы взаимодействия маркетологов, менеджеров продаж и продюсеров.
Один за всех, и все за одного
Негласное правило, которому у нас следуют все и всегда. Оно кажется очевидным и абстрактным, поэтому я приведу несколько примеров его проявления в нашей команде.
В нашей компании кросс-департаментная схема организации, в которой есть составные команды из сотрудников разных департаментов, объединенные одним процессом. У каждого курса своя «dream team», куда входят ответственный маркетолог, продюсер и менеджер отдела продаж.
Бывает у нас такое, что преподаватели просят продюсера поменять дату мероприятия или дни проведения занятий, когда рекламная кампания в самом разгаре. Для других отделов это дополнительные хлопоты — обновить баннеры и рекламу, оповестить студентов и т.д. Продюсер, как правило, чувствует себя как между молотом и наковальней. С одной стороны перед ним обстоятельства преподавателя, который ставит его перед фактом, с другой — вложенные ресурсы компании и коллег. В этот момент поддержка команды и готовность вместе найти выход из форс-мажора очень важна. А это значит и то, что сопричастные взвешенно и осторожно следят за проявлениями эмоций, не позволяя накалять обстановку.
А вот пример другой злободневной ситуации. Рекламная кампания конкретного продукта идет хорошо, лидогенерация работает, KPI выполняются. Но в моменте есть проблемы с продажами продукта. В общей массе потенциальные клиенты активно интересуются, но сейчас не готовы купить по разным причинам. В такие моменты особенно важна слаженная работа между командами департаментов. Потому что на ходу нужно придумывать какие-то решения, которые часто могут выходить за рамки привычных действий. Например, по просьбе маркетолога, менеджер отдела продаж формирует список наиболее часто встречающихся сомнений, которые пользователи озвучивают в общении по заявке. На основе этой картины маркетинг предлагает ряд дополнительных активностей, бьющих именно по этим точкам «сомнений». Самый простой пример – проведение дополнительного бесплатного вебинара, который бы нес реальную пользу и при этом отвечал бы на основные сомнения людей. А чтобы такой вебинар подготовить и провести в дело вступает продюсер курса.
В любой компании у каждого департамента есть свои проекты, задачи и метрики, которые по логике ведут к достижению общих целей бизнеса. Но в динамичном рабочем процессе неминуемо команда встречается с разного рода трудностями, которые напрямую влияют на общий результат. И вот тут начинается самое интересное. Кто-то в таких ситуациях может встать на путь взаимных обвинений и искать виноватых. Но что из этого выйдет?
Куда более продуктивным будет другой подход — поиск возможных точек приложения совместных усилий. Когда такие точки найдены, каждый будет знать, что ему делать в рамках своей компетенции. А результат будет в любом случае лучше, чем от «охоты на ведьм».
На мой взгляд, тут очень велика роль руководителей департаментов. Именно они отвечают за то, чтобы в подобных ситуациях команда шла по верному пути поиска точек приложения совместных усилий, а не скатывалась в склоки.
Наши рекомендации: Вспомните последние инциденты, затрагивающие 2 или несколько отделов. Проанализируйте, как они были урегулированы, какая атмосфера в этот момент была? Ваши сотрудники реагировали гибко или продолжали тащить одеяло на себя? Возможно, ревизия выявит узкие места и положит начало формированию новых процессов.
Точки соприкосновения
Приведу основные моменты, когда департаменты совместно решают задачи.
- В рекламе. Мы часто делаем акцент на инструментах, технологиях и выгодах обучения. Чтобы не написать какой-то фигни и не упустить чего-то важного, все тексты продюсеры проверяют и согласовывают с преподавателями. Иногда преподаватели помогают нам с тезисами и креативами, чтобы еще лучше настроиться на одну волну с аудиторией.
- Создание материалов для продвижения. Маркетологи помогают вытащить из программы курса и особенностей обучения истинную пользу и переупаковать ее в ценности, близкие пользователям. Мы также продумываем форматы контента, который поможет привлечь аудиторию, и помогаем экспертам его подготовить.
- В разработке курсов. Менеджеры по продажам транслируют впечатления и ожидания потенциальных студентов от курса. Нередко эти замечания преподаватели учитывают, дополняя программу.
- Доверие клиентов. Как уже говорила выше, мы стараемся как можно более точно отвечать на вопросы пользователей, запрашивая для этого информацию у продюсеров.
Многие повторяющиеся моменты мы стараемся оптимизировать. Например, в нашей админке есть раздел, куда продюсер вносит, как переработали или обновили курс перед новым запуском. Такие меры позволяют маркетологам и менеджерам быстро получить ответы на частые вопросы, не тревожа преподавателей.
Продюсеры — связующее звено между IT-экспертами и другими отделами компании. Часто мы выступаем в роли дипломатов, чтобы эти две очень разных с точки зрения задач стороны жили в мире, понимали потребности и возможности друг друга, работали сообща.
Для этого еще на этапе подготовки преподавателей мы уделяем много внимания, чтобы донести важность участия в продвижении курсов. Что нельзя просто сделать программу — а надо помочь донести ее ценности до будущих студентов. С пониманием относиться к тому, что продажами и маркетингом занимаются люди, которые в этой области ориентируются хуже и им пригодятся советы по работе с аудиторией.
В свою очередь, мы стараемся свести к минимуму времязатраты преподавателей, упростить подготовку. Например, мы стали проводить Дни открытых дверей курсов с менеджером по продажам. Так ведущий берет на себя организационные вопросы и выступает за всех сомневающихся клиентов.
Наши рекомендации: Ищите точки, в которых разные отделы могут усилить результаты друг друга. Автоматизируйте повторяющиеся процессы, на сколько это возможно.
У человека, который заинтересовался обучением в OTUS, есть несколько способов напрямую пообщаться с экспертом и понять, подойдет ему курс или нет: закрытый чат курса в Slack, куда можно попасть после вступительного теста, комьюнити-чат в Telegram, Дни открытых дверей и демоуроки. Задача нашей команды — чтобы потенциальные студенты могли воспользоваться этими возможностями, а преподаватели — сосредоточиться на передаче своих знаний. И когда три департамента действуют согласованно, они становятся незаметным прочным стеклом, которое с одной стороны помогает пользователю рассмотреть и подобрать подходящий курс, с другой — заботится об эффективности и комфорте экспертов.
Поделитесь, какие проблемы в коммуникациях между отделами вы замечали в компании и как решались такие вопросы?
Комментарий удален модератором
Комментарий удален модератором