Принципы построения эффективной работы в команде

В этом материале Head of Product Marketing в OTUS — Рон Маркосян поделился своими принципами построения эффективной работы в команде.

Недавно я по обыкновению сводил презентацию с общим статусом задач и проектов, которые мы реализовали в маркетинге за несколько месяцев, чтобы рассказать об этом всей компании на регулярной встрече. В момент, когда презентация была готова, я поймал себя на мысли, что в очередной раз нам удалось сделать очень много важных вещей за сравнительно небольшой отрезок времени.

На рынке EdTech, где есть компании с огромными ресурсами, команда относительно небольшого проекта должна по умолчанию делать больше при сохранении качества.

В этом тексте я постарался описать восемь аспектов, которые, позволяют моему департаменту работать эффективнее.

Размышлять «от человека» означает, что вы как руководитель смотрите на своих людей не только через призму конкретной позиции, но и через их сильные стороны и личностные качества в целом.

С другой стороны, вы смотрите на проекты вашего направления и видите места, где можно применить эти сильные стороны людей, пусть даже это будет выходить за рамки их привычных зон ответственности.

Приведу пример. Есть два сотрудника на одной и той же позиции. У них по умолчанию одинаковый пул обязанностей. Но чаще всего они не могут быть полностью идентичны по своим скилам. Один будет сильнее в аналитике, другой быстрее находит общий язык с любыми людьми. В таком случае первого можно прокачивать дальше в сторону все более глубокой и объемной работы с аналитикой, а второму дать широкие полномочия в менеджменте каких-то смежных процессов.

Подмечать такие моменты и формировать портреты своих сотрудников — это ключ для руководителя. Так у вас появляется возможность найти ему лучшее применение в общей структуре, создавая при этом более комфортные условия и для самого сотрудника. В некотором смысле это похоже на процесс сборки пазла, где ты находишь новые детальки в процессе, а иногда подпиливаешь существующие под нужные области.

Это частично вытекает из предыдущего пункта. Иногда вы понимаете, что экспертиза человека несколько выходит за рамки его предполагаемой позиции. Тогда можно подумать, как скомбинировать несколько зон ответственности в рамках одной позиции, при этом балансируя загрузку. Основной тормоз для руководителя в такой ситуации — привычная структура и роли. Проще говоря «ну у нас же так не принято?!».

Надо уметь посмотреть на этот вопрос иначе. Если вы можете обосновать эффективное сочетание зон ответственности для определённого сотрудника, а также у вас есть подходящий человек для этого, то создать новую роль в команде вполне логичное действие. При этом сам человек, конечно, должен хотеть этого и стремиться к развитию в предложенном направлении. Без этого ничего не получится.

Важно: речь не про то, чтобы создать человека-оркестра, а сформировать сбалансированную позицию, но с несколькими зонами ответственности. Чтобы, с одной стороны, добавить эффективности и задействовать конкретного человека шире, а с другой — дать возможность сотруднику лучше раскрыться и расти.

Я убежден, что этот момент надо держать в уме, даже когда вы нанимаете на определенную позицию. И под интересного кандидата эту позицию можно просто кастомизировать, в ключе, описанном выше.

Реальный пример из моей практики. Я искал digital-маркетолога с фокусом на лидогенерацию. В пуле интересных кандидатов был человек, у которого явно просматривалась склонность не только к перформансу, но и к project-менеджменту, а также желание в этом развиваться. Параллельно с этим я держал в голове идею выделения технических задач маркетинга в отдельную зону ответственности. Но нанимать отдельного проджекта сразу было рискованно, т. к. процесс не был построен. Подумав и обсудив этот вариант с руководством компании, я создал смешанную позицию, которая сочетала и балансировала в себе две роли. В итоге человек успешно показал себя и через какое-то время перешел полностью на позицию проджекта. А в департаменте появилась новая структура, которая уже была встроена в общий процесс работы и имела понятные перспективы для дальнейшего развития ее команды.

Персоналии — это очень важно, но не менее важно, как они работают вместе. Для себя я всегда ставлю задачей подбирать людей в команду не только по хардскилам, но и с определённым майндсетом. Я называю это синхронизацией умов. Писал об этом вот тут.

Когда такая команда подобрана, нужно кое-что еще. А именно — постоянно создавать условия для разнообразных горизонтальных связей внутри коллектива. На практике это значит, что руководитель, формируя процессы, должен вшить в них культуру взаимодействия между сотрудниками для решения конкретных задач. Проще говоря, люди не должны ждать приказа сверху, чтобы собраться и обсудить что-то насущное, предложить новую идею или вариант оптимизации существующего процесса. А руководитель со своей стороны корректирует вектор таких начинаний, направляет в нужную сторону, помогает отсечь лишнее и сфокусироваться на главном.

Чем больше команда и нагрузка на нее, тем сложнее внедрять новые процессы. А чаще всего именно этого и не хватает при росте нагрузки, чтобы делать работу более эффективной.

Мне нравится метафора, что процесс — это русло реки. Он направляет энергию в правильную сторону. Без разумных процессов даже хорошая команда может действовать значительно хуже своих реальных возможностей. И что не менее важно, вы как руководитель не имеете реального контроля над ситуацией. Если процессов нет, то сложно оценить на каком именно этапе что-то идет не так.

Гибкость команды в принятии новых процессов — это очень важный аспект, который помогает достигать большего. При этом само создание и внедрение таких процессов должно быть максимально четким, чтобы у сотрудников не оставалось какого-то недопонимания. О том, какой подход я использую для внедрения процессов, писал в отдельном посте в своем telegram-канале.

Тема широкая и лирическая. Тут я хотел бы отметить только главную мысль, возможно, лежащую немного за границами привычных аспектов работы руководителя, но ее влияние на общий успех в долгосрочной перспективе сложно переоценить.

Замечая какие-то негативные кейсы в коммуникации между сотрудниками, нужно работать с ними в персональном формате. Делать это без нравоучительного тона, но достаточно прямо объяснять своему человеку, как лучше было бы поступить в той или иной ситуации, чтобы результат рабочего взаимодействия был более эффективным.

Бывает, что все ваши усилия по работе с конкретным человеком в команде могут быть тщетны в силу особенностей его характера и нежелания меняться, в таком случае нужно расставаться. Понимание таких тонких коммуникационных моментов — это важная точка роста для сотрудников. Это касается не только коммуникации внутри команды, но и взаимодействия с людьми из других подразделений. Кстати, на тему продуктивной совместной работы разных департаментов мы писали вот тут.

Есть довольно простой прием, который позволяет лучше понимать своих людей и дать им возможность лучше узнать вас, как руководителя. Нужно работать с ними над конкретными проектами совместно на одном уровне, а не в формате «дал задачу — отчитался».

Здесь, наверное, стоит пояснить. Конечно, вы и так работаете с командой на уровне всех ключевых задач, которые находятся в зоне ответственности вашей группы, но это более объемная история. Нужно стараться искать или создавать такие моменты, где вы с каждым человеком сможете плотнее провзаимодействовать.

Найти их несложно, особенно когда перед вами большие цели.

Простой пример. У вас в команде есть дизайнер, с которым напрямую вы пересекаетесь не так часто. Пройдите с ним цикл по какой-либо задаче от начала и до конца. Пусть это будет задача лично от вас, от написания вами брифа и промежуточных чеков до принятия финального результата. С большой вероятностью в процессе вы лучше узнаете человека и сможете глубже оценить его сильные стороны.

Это еще один краеугольный камень построения эффективной командной работы.

У меня за 8 лет управления командами собрался свой пул решений, который я стараюсь пополнять год от года. И конечно, это довольно широкая тема. Но тут я просто хочу отметить, что есть прямая корреляция между эффективностью работы команды и прозрачностью распределения нагрузки. Для любого менеджера этот аспект — возможность балансировать загрузку исполнителей и менять приоритеты в моменте. Что практически невозможно делать, не имея этой прозрачности.

Самый очевидный пример — это планирование копирайтеров и дизайнеров. Мы используем планирование в формате недельных спринтов, где у каждой задачи есть предварительная оценка по рабочим часам в конкретный день недели. Это значит что в пятницу текущей недели мы уже знаем, как будет выглядеть вся следующая рабочая неделя конкретного дизайнера с разбивкой по часам в каждом дне.

Закончить этот пост я хочу небольшой цитатой, которая встретилась мне в одном из блогов о менеджменте. Эта фраза — отличное определение руководителя, да и вообще любого менеджера, который управляет командной. А если точнее, каким он должен быть, особенно в современных реалиях.

«Это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Ему нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу».

Это очень лаконичная формулировка, в ней далеко не все, но очень многое, если вдуматься. Когда у команды что-то идет не так, в первую очередь себе нужно задать следующие вопросы: что я сделал не так? Достаточно ли ясно я объяснил им задачу?

Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?

Ваша работа как менеджера — объяснять. Почему нужно внести изменения в процесс? Почему дедлайн именно такой? И еще много важных вопросов, ответы на которые могут быть нужны команде.

Так своим примером нужно помогать людям задавать вопросы. Показывать, что обмениваться вопросами это важно. Команда не должна бояться этого делать. Больше правильных вопросов — выше эффективность работы в сухом остатке.

Если вам был полезен этот пост, можете заглянуть в мой telegram-канал Product Marketing, где я периодически делюсь своими мыслями.

Сайт компании OTUS: