Оффтоп Ron Markosyan
17 310

Можно ли эффективно руководить людьми, чтобы тебя при этом не возненавидели

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике. К такому выводу я пришёл спустя более шести лет руководства.

В закладки

Я попытался сформулировать некоторые важные, на мой взгляд, аспекты в управлении командами через призму человеческих отношений.

Независимо от отрасли, если вы решили встать на нелёгкий путь руководства людьми, то впереди вас ждёт множество испытаний и открытий. Книги по эффективному менеджменту станут лишь приятным дополнением вашего досуга, местами дадут почву для размышлений, но не более того.

Я хочу поделиться некоторыми тезисам из личной практики управления командами от 4 до 15 человек. Они могут пересекаться или расходиться с какой-либо бизнес-литературой, о которой, возможно, я даже не знаю. Но это будет простым совпадением и не имеет особого значения.

Литература для управленцев зачастую слишком формальна и затрагивает больше процедурные вопросы в работе. В то время как человеческий фактор и личностные аспекты, на мой взгляд, имеют большее значение. При этом я считаю, что нужно изучать и анализировать чужой опыт, особенно, если он продуктивный. Отчасти поэтому я решил поделиться своим и с удовольствием узнал бы о вашем, если кто-то захочет высказаться в комментариях.

Люди и синхронизация умов

Главная ценность — это люди, которых вы собрали в команду. Вторая ценность — это взаимосвязи между ними, а также ваша связь с каждым в отдельности. Тут важны обе составляющие: не только руководитель должен иметь полный коннект со всеми членами команды, но и горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими.

Под хорошими горизонтальными связями понимается, что два (или более) сотрудника разных специализаций (например, менеджер и копирайтер) чувствуют взаимную человеческую симпатию, одинаково настроены на решение задачи и двигаются в одном направлении. Их умы синхронизированы.

Это не значит, что между ними не может быть споров. Но в их случае спор приводит к продуктивному результату — есть сформированное компромиссное решение по вопросу и намечены дальнейшие действия.

Обратные примеры непродуктивного взаимодействия и плохих горизонтальных связей часто можно наблюдать, когда двум-трём людям необходимо решить какую-то локальную задачу, но между ними нет человеческой связи и синхронизации умов.

Типичная картина выглядит так: один из них занимает слишком категоричную позицию по какому-то вопросу, второй — в целом показывает безразличие и готов согласиться с любым решением большинства, а третий вроде старается вывести процесс в продуктивное русло, но глядя на своих коллег теряет мотивацию и в итоге сдаётся. Обычно на разборе с руководителем провал задачи сводится к переходу на личности, где все обвиняют друг друга.

На разборе у руководителя

Для синхронизации руководителя с каждым из членов команды действуют те же правила: человеческая симпатия и общее желание двигаться совместно к решению задачи. Но есть ещё один существенный момент — умение быть психологом или, если хотите, громоотводом для ваших подчинённых.

Вы — гарант их спокойствия, помогаете не провалиться в пучину сомнений и страхов. А главное, даёте им направление для развития, указывая на продуктивные действия в конкретных ситуациях, которые их волнуют. Оговорюсь, что речь только о тех сотрудниках, на которых эти сеансы «психотерапии» действительно оказывают правильное влияние, и вы видите, как они прогрессируют в процессе вашей совместной работы.

Стоит также сказать, что иногда построить такие взаимосвязи просто невозможно из-за того, что отдельные члены команды совершенно не сочетаются с вами и между собой. Чаще всего это происходит из-за нехватки эмоционального интеллекта, недостаточного уровня профессиональной подготовки или комбинации этих двух факторов.

Поэтому правильно будет немного скорректировать тезис из первых строк этого раздела: «Правильные люди — это главная ценность». О том, как подбирать таких людей под себя, можно написать очень много, но это уже совсем другая история.

Процессы: проложите рельсы для сотрудников

У вас есть набор «правильных» людей с разными компетенциями и складом характера, при этом хорошо сочетающихся ментально с вами и между собой. Что дальше? Сами по себе они всё равно не смогут работать максимально продуктивно. Для этого им нужны рельсы, по которым можно катиться в нужном направлении, проще говоря, процессы.

Разработать и протестировать каждый процесс — одна из ключевых задач руководителя любой команды. Несколько примеров типов процессов:

  • планирование времени на задачи производственным сотрудникам;
  • процесс контроля менеджерских задач;
  • финансовое планирование по отделу;
  • процесс подготовки презентации или любого другого творческого продукта.

Понятно, что типы задач сильно зависят от сферы, я привёл их из своей практики, чтобы была понятна суть.

Зоны ответственности и постановка задач

Бросить людей в пекло и ждать, что они всё сами решат — путь в никуда. Потеряете людей, профакапите все задачи. В редких случаях исход может быть положительным, но это не будет системным процессом. Скорее всего, временный результат будет достигнут за счёт перенапряжения сил отдельных сотрудников либо удачного стечения обстоятельств, что не может расцениваться как позитивный итог вашего руководства.

Продуктивному сотруднику рано или поздно надоест такое положение дел, и он вас покинет, а удачные стечения обстоятельств — это лотерея.

Чётко очерченные зоны ответственности — это полдела, другая половина — это умение ставить задачи. В голове руководителя формулировка задачи может быть идеально ясна, но чтобы передать такое же понимание команде, нужно затратить некоторое количество времени и описать ее структурно: цель, суть, процесс, результат.

Так вы сможете получить более прогнозируемый результат, а ваши сотрудники не будут судорожно разбираться в том, что им нужно сделать.

Меж двух огней

Руководитель среднего уровня — это фильтр и связующее звено между высшим руководством и его подчинёнными. Сохранить баланс между решениями руководства и возможностями, а также психологической устойчивостью сотрудников — задача не из простых. Умение находить этот баланс, пожалуй, одно из самых сложных и необходимых для каждого, кто оказался на подобной позиции.

Другой существенный скилл — умение конвертировать абстракции в конкретные действия. Часто вы можете получить сверху очень абстрактные вводные, которые бессмысленно транслировать команде и ждать, что они поймут как действовать дальше.

В такой ситуации единственным продуктивным форматом будет самому сформировать видение процесса и суть задачи в конкретном roadmap. Затем объяснить команде, как вы совместно будете двигаться по этой дорожной карте (смотрите предыдущий пункт).

Лояльность за лояльность

Один из самых важных принципов, который органично сформировался в моем сознании за годы управления командами, — это «лояльность за лояльность». Его суть в том, чтобы проявлять максимальную человеческую лояльность к своим сотрудникам, если они отвечают мне тем же.

Выражается это в том, насколько подчинённый готов поддержать своего руководителя в любой ситуации, где-то поступившись своими интересами или свободным временем. В рамках разумного, конечно.

Взамен человек получает большой кредит доверия от руководителя и помощь в любом аспекте работы, в том числе и ту самую «психотерапию», о которой говорилось выше. Но очень важно, что это правило работает только в двустороннем формате, когда каждая сторона выполняет свои обязательства. А ещё это должно быть искреннее, не из-под палки. Во втором случае, это сразу становится заметно.

Юмор

Без этого работать вообще очень сложно. Юмор позволяет снизить градус напряжения, помогает создавать те самые межличностные связи, а также делает общий рабочий процесс менее рутинным.

В практике у меня был эксперимент, когда на общем еженедельном собрании отдела, я ввёл правило, что каждый сотрудник в конце должен шуткануть, показать смешной видос или мем, что угодно. А я выступал кем-то вроде модератора или ведущего этого импровизированного «Камеди клаба».

Это позволило снять барьеры в общении между людьми, скинуть напряжение после обсуждения острых рабочих вопросов и в целом создавало правильную атмосферу. Идеальная ситуация, когда юмор органично вплетен в рабочие будни.

Юмор также помогает в процессе отбора новых людей в команду. На собеседовании он, как лакмусовая бумажка, позволяет протестировать, насколько кандидат ментально впишется в ваш коллектив.

Спокойствие

По своей сути я не очень спокойный человек, но необходимость управлять людьми заставила выработать навык сохранения внешнего спокойствия. Без этого, увы, никак. Если вы подвержены эмоциям, то это неизбежно передаётся вашим людям, они не чувствуют тыла и сами начинают нервничать. Руководитель должен владеть собой и учить этому команду. Негативные, панические или депрессивные настроения в коллективе могут свести на нет всю процедурную часть.

Органическая личная ответственность

Одним из ключевых результатов правильно выстроенных человеческих отношений в команде — эффект органической личной ответственности (как я его называю). Суть термина в том, что у сотрудников на подсознательном уровне появляется понимание, что они не могут подвести своих коллег и руководителя. Такое понимание невозможно навязать человеку через страх увольнения, выговора или штрафа.

Это осознанное и глубокое желание сотрудника помочь людям, которые ему не безразличны. С другой стороны, когда становится очевидным, что у кого-то из команды такая ответственность не формируется, это сигнал для руководителя. Если в будущем ситуация не исправится, значит, с таким человеком, скорее всего, придётся расстаться.

Послесловие. К чему это всё

Ну и в заключение скажу, наверное, не самую очевидную вещь, но проверенную на личном опыте. Реальной оценкой вашей работы как руководителя — это то, какие отношения у вас с людьми, более не являющимися вашими подчиненными.

Захотят ли они работать с вами снова? Будут ли готовы пойти за вами, если позовёте? А главное, хотели бы сами работать с таким руководителем, как вы? Если на все эти вопросы ответ — да, значит, вы на верном пути. В обратном случае, есть над чем подумать.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Ron Markosyan", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 49, "likes": 63, "favorites": 101, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 44214, "is_wide": false }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();
{ "id": 44214, "author_id": 22627, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/44214\/get","add":"\/comments\/44214\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/44214"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

49 комментариев 49 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
8

Вы сперва критикуете книжки про управление, а потом переходите на их же язык - разве что с прикольными картиночками. Как-то предполагается что будут _Ваши_ примеры из сотрудника А и сотрудника Б, которые сошлись в гладиаторском бою, когда конфликт достиг точки кипения, и только на билетах на это нелегальное представление Вы заработали свой первый миллион :)
 
Если говорить серьезно - "менеджмента" не существует, как науки, поэтому по нему так много литературы, которая строит какие-то схемы и подходы (и да, поэтому очень много воды, которая не относится к делу). Сводится все к "нематериальной мотивации" - т.е. как в СССР переходящему вымпелу "лучший лизун-сосун месяца" за который почему-то не разгорается напряженная борьба (всем пофиг) и тренерской работе "я верю в тебя, у нас все получится, мы - команда!"

Большая часть работы управленца - впихивание невпихуемого, и выход на 1/3 ... 1/2 от поставленной цели - с учетом ограничения во времени, людях, и очень часто абсолютной нереальности (недостижимости) поставленных задач. Крайне большая редкость - отдел где все эдакие продвинутые специалисты, и надо только точить им карандаши и восхищаться успехами. Как раз наоборот. Количество людей, НЕ заинтересованных в том, чтобы чего-то добиваться "для конторы" - только растет со временем, ведь воспитывается в детях здравый эгоизм, и стахановцев особо нет.

Единственный работающий вариант "менеджмента" - когда менеджер рабочей группы в 4-11 человек (вот как писали Вы), сам, единолично распределяет фонд зарплаты (или хотя бы премий), и сам же, единолично отвечает за все косяки, срывы сроков, перед "верхним менеджментом". Тогда, он становится "отцом-командиром", от уровня которого уже мало что зависит - все решают _кадры_ - даже простого сибирского валенка при таких вводных, в борьбе за премии группы из 2-3 инициативных сотрудников, научит, проинструктирует, покажет, убедит - и рабочая группа избавится от балласта, наймет пару новых человек, и все это на _прямом_ доступе к бюджету проекта, в привязке к календарному плану (не важно чего, продаж или кодинга).

Но такую схему работы очень боятся предлагать верхние управленцы, потому что она, так-то превращает такое подразделение в маленькую частную армию - эффективно выполняющую задания, и делающую что они хотят (халтуры и т.д.), в остальное время, как же их прищучить и нагрузить, если они становятся независимыми от HR, службы безопасности, и пропуская обязательные тренинги по тимбилдингу, показывают производительность в 3 раза больше чем остальные ...

Ответить

Комментарий удален

3

Если говорить серьезно - "менеджмента" не существует, как науки

Слава богу, я не сумасшедший!

Ответить
1

Спасибо за интересные тезисы) Со многим согласен.
Что касается моего текста, то, повторюсь, это исключительно личный опыт и попытка посмотреть на вопрос, с точки зрения взаимоотношений. Литературу не критикую, скорее говорю о том, что мне она не сильно помогла.

Кроме того, я сознательно всегда сторонился гигантских иерархизированных компаний как места работы. Поэтому возможно, то, что описано тут, в больше степени, применимо для более мест с более свободной корпоративной культурой.

Ответить
0

Кхм, а что такое корпоративная культура в маленькой компании? Это ведь по сути (в российских реалиях) семейные отношения, большая семья.
 
Далее, у меня _нет_ опыта руководства людьми, именно потому что те должности, которые мне ... ну попадались, не предусматривали _управления бюджетами_ подразделения, а руководитель без возм. управления финансами превращается в шута горохового - будет кулаком по столу стучать или увещевать - на зарплату это никак не повлияет :)

У Вас такой опыт есть. Но делиться Вы им не хотите - интересны конкретные проблемы, которые Вы решили - "разрулив" ситуации с потерями (увольнением) или без них. Это и есть Ваши управленческие cases, которые конечно не 100% подойдут к другим случаям, но реально помогут понять что делать в похожих случаях.

Ответить
0

Это ведь по сути (в российских реалиях) семейные отношения, большая семья.


Вы серьёзно?

Ответить
0

Были неплохие исследования по типам управления в зависимости от страны, середина 2000-ных. Там Россия ближе к Турции, чем, например к Польше, Венгрии или Прибалтике. Не говоря уже о Скандинавии или Германии.
+ менее формализованные процедуры, возможность "договориться", в принципе о чем угодно.
-- - отсутствие внятных "минимальных" выплат, возможность руководителю самому решать, кому платить больше, кому меньше, кого уволить, кого повысить ... .
...
С тех пор много воды утекло, отдельные пионеры закусывают удила и пишут жалобы, судятся, и получают таки свои полгода зарплаты при увольнении (в среднем). Ряд иностранных компаний в РФ, проводившихся сокращения в 2009 .. 2014 году .. сами выплачивали нечто среднее (скажем за 3 месяца зарплату, если сам пишешь заяву об увольнении).
...
Но в-целом климат остается таким же, как упомянул выше.

Ответить
0

По-вашему, все неформальные отношения близки к семейным? Нет, тут скорее что-то дворовое, может, или, вероятно, схожее с принципами общения солдат между собой. Но семьёй в российских организациях даже не пахнет.

Ответить
6

каждый сотрудник в конце должен шуткануть

Шутки в обязательном порядке, это даже хуже чем запрет на шутки.

Ответить
14

Начальник рассказал анекдот, весь отдел смеётся. Кроме одного человека. "А мне уже пох.., я послезавтра увольняюсь".

Ответить
1

В тему. Слепаков хорош, уважал его еще с КВНовских времён, но после того, как он слямзил тему из Weeds для своего нового сериала - перестал.

Ответить
2

2-3 песни его подряд и ловишь на ощущении что один и тот же мотив и как бы музыка. И возможно слова :)
Ну, не так плохо как у "поющей гитары" из Уральских Пельменей, но в этом направлении :)

Ответить
2

На меня в соседней теме наехали за это. Он здесь священная корова? Или vc и tnt в чём-то, что мы пока не знаем?

Ответить
1

Ну репрессий за отсутсвие шутки (кроме шуток на эту тему на собрании) никаких не было предусмотренно. Более того, людям понравился формат. )

Ответить
6

Умение руководить людьми — универсальный навык, который можно приобрести только на практике.
***
Вероятно, но часто видел начальников, которым и многолетний опыт не особо помогал.
Уметь руководить - особый дар, по-моему. Кому-то это дано, кому-то - нет. Учи, не учи, толку не будет. Слава богу, всегда есть замы или неформальные лидеры, которые держат коллектив в надежных руках и на плаву.

Ответить
1

Вы совершенно правы.) Я совсем не имел в виду, что умелое руководство – это вопрос стажа. Конечно, время и опыт – это большой аспект, но предрасположенность к этому делу и желание брать на себя ответственность – куда важнее. Можно и слово «талант» применить, я думаю. Просто одного таланта точно будет недостаточно. Все очень индивидуально и завязано на личных качествах человека и его складе характера.

Ответить
1

"Кто умеет, тот делает, кто не умеет, тот учит других" (c) Шоу. 1903 г.
"... кто и этого не умеет - учит учителей" ("руководит", значит) (c) Питер. 1969 г.
Ничто не ново :)

Ответить
0

Да, конечно, нужен и талант и опыт. Хотя, разумеется, в любом деле есть нюансы. Среднего руководителя можно сделать почти из каждого. Тут опыт играет важную роль. В этом я согласен.

Ответить
0

Пара поправок в трудовом законодательстве решат проблему: разрешить бить подчинённых палкой или палкой с гвоздями и увольнять сказав 3 раза "пошёл вон". Иначе некоторых ни мотивировать, ни уволить.

Ответить
3

Для личного опыта не хватает примеров из жизни. Без них текст действительно воспринимается "монотонно", хотя написаны полезные вещи.

Ответить
0

Спасибо, я подумаю над тем, как можно дополнить примерами обущую концепцию.
Если получится, то напишу отдельно.

Ответить
2

Да ладно, хороший текст, только воды много.

Ответить
1

Спасибо.

Ответить
2

горизонтальные взаимосвязи должны быть очень хорошими

that's what she said ^__^

Ответить
–5

Похер как руководить - главное, добиваетесь вы целей или нет.

Ответить
7

Дальновидность -- не ваш конёк!

Ответить
–2

Да пох на конька и бред про дальновидность и лАялность.

Ответить
0

как говорится: для всех охуе@!%&ым не будешь. а это всё лирика

Ответить
1

Можно ли руководить людьми и не прослыть мудаком? Призываю Кэпа в студию!

Ответить
0

Очень хорошая статья в том плане, что описывает важные вещи в руководительской работе. Не хватает, только, кмк самого определения понятия "менеджмент".

Понятие "синхронизация умов" я бы подробнее раскрыл, т.к. концепт наиважнейший. Важно, чтобы в команды вы говорили "на одном языке", чтобы был одинаковый понятийный аппарат в такиких категориях как: что есть задача, что есть требуемый результат, что есть ответственность, дедлайн и т.д. Важно, чтобы "философия" компании или бизнеса разделялась в команде.

И ещё одтдельно вы выделили "быть спокойным". На мой взгляд, это всего лишь толика более широкого концепта "эмоционального интеллекта". Нужно уметь определять собственные эмоции и управлять эмоциями сотрудников.

Кроме того, не раскрыт вопрос мотивации. Чем люди мотивируются, что для них важно? Какой основной фреймворк (теория) человеческой мотивации. В обзорной статье про руководство - это важный элемент.

Ответить
2

Это просер денег - на исследования "Чем люди мотивируются, что для них важно? Какой основной фреймворк (теория) человеческой мотивации.". Люди разные и их мотивация еще и меняется со временем (непредсказуемо). Вот и заепетесь выяснять, что кого мотивирует. Вчера одному нравилась еда бесплатная и зал, а теперь у него ребенок и ипотека и его бесит, что его кормят, а не дают деньгами. И таких сотни человек. С каждым ковыряться....

Ответить
0

Вы правы, что у людей могут быть разные _проявления_ потребностей, но глобальные мотивирующие потребности у людей сильно похожи, если не одинаковы. Люди - это инструмент, почти как фотошоп. Звучит цинично для тех, кто в начале карьеры, но когда поработал в больших компаниях, где люди создают ценность и деньги, это становится ясно как божий день. Управлять людьми сложнее, но в целом как и любым инструментом. А для этого нужна теория.

Ответить
0

Глобальные-шмобальные. Это презентация ХР что-ли? Там такую муть любят вставлять.

Ответить
0

в руководительской работе

и
определения понятия "менеджмент"

Нет, только не это опять, пожааалуйста :(
Без определения понятия курсовик/диплом/диссер конечно не сдать, но загадочным образом получается работать и даже руководить ...

Ответить
1

Почему у вас такая реакция?

Ответить
0

Спасибо большое. Про «эмоциальноый интелект» – согласен. Это вообще очень большая тема. Про мотивацию верно подметили тоже, учту и возможно потом отдельно напишу об этом.

Ответить
0

Спасибо! Приятная легкая статья с хорошим посылом и грамотным подходом.

Ответить
0

Терзают смутные сомнения, что Вы только посмотрели анимашки :) Т.к. по тексту такие выводы сделать немного затруднительно - там как-то "просто хорошие люди, встречают хороших людей, давайте искать везде позитив" ... ну как бы да, ура, но куда девать реальные проблемы с людьми не на своем месте, которых менеджер не имеет права уволить (ценные сотрудники, VIP родственники, и т.д.), автор как-то не отвечает.

Ответить
2

Ситуации, который вы описываете, безусловно, случаются. Но тут вопрос немного в другом. Если вы руководите командой/отделом в компании, которая допускается такое, это серьезный повод для раздумий на предмет того, нужно ли вам там оставаться.

Ответить
1

Повод для раздумий, или повод для решений? Вы меня простите великодушно, но от компании к компании меняется только уровень бардака (обычно средний для каждой отрасли). Я не буду утверждать, что стакан наполовину пуст, но сейчас бизнес-работа-обязанности "цементируются" на глазах - на фоне укрупнения компаний, и все меньше для мелкого управленца в большой компании остаётся реальных возможностей хоть что-то улучшить или хотя бы изменить.
Ведь сверху спускают всё - как в тот колхоз - и когда сеять, и когда собирать, и формы отчетности по 50-ти показателям, а что конкретно происходит при этом "на Земле", никого особо и не волнует. И эта атмосфера сейчас всё пронизывает.

Ответить

Комментарий удален

–1

1. Не только в российских
2. "Нужный" человек-лодырь (или хороший работник, не важно), часто может выполнять роль "резидента", отслеживающего настроения, слухи, новые схемы обворовывания конторы (не офисных принадлежностей, а чего посерьезнее).
3. В-целом современные методы ведения бизнеса (особенно крупного) позволяют безболезненно содержать _сколько_угодно_ персонала вне зависимости от фин. результата.
Вот недавнее простое подтверждение - просто посчитайте комбайнеров и условных управленцев на фото ...
http://vorshe.by/kombajner-aleksandr-komarov-i-pomoshhnik-kombajnera-aleksej-bednev-stali-pervymi-trehtysyachnikami-v-orshanskom-rajone/

Ответить
0

Так статья о другом. Статья про важность организации здоровой атмосферы в коллективе. Причем статья не претендует на охват и разбор всех возможных ситуаций, мешающих такой организации. Просто общий посыл.

Ответить
1

общий посыл

Ну если только так :) За все хорошее против всего плохого :)

Ответить
0

Большое спасибо.

Ответить
0

Раф, твои стенд апы всегда были в топе.

Ответить

Комментарий удален

0

Блин, с одной стороны пост банальный, скучный и т.д. Типа минус надо ставить. НО! Люди, человек реально изложил свой адекватный и позитивный опыт. А значит нужен плюс. Всем бы таких руководителей!

Ответить
0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления