Как мы сделали корпоративную культуру инструментом роста. Опыт региональной IT-компании
Меня зовут Дмитрий Севостьянов. Я founder & CEO в digital-интеграторе «Ремарк». Нашей команде 14 лет. Год назад я решил сделать качественный переход и превратить компанию, которая растет медленно, в компанию, которая растет быстро.
Я подумал, что стоит бросить взгляд туда, куда никогда за 10 лет мы осознанно не смотрели — на то, как ключевые сотрудники относятся к целям компании. С этим запросом я обратился к бизнес-консультанту Лене Мирошниченко. Рассказываю о нашем опыте развития корпоративной культуры на всех этапах: от идеи до результата от первого лица.
Начать с себя: индивидуальные сессии руководителя как основа изменений в компании
Я начал с личного консультирования. Мне кажется, что в IT руководитель должен не только отдавать распоряжения, но и уметь работать руками и погружаться во все процессы.
В диджитал нет менеджмента в классическом понимании. Здесь нужны хард скиллы и авторитет эксперта-практика. Как правило, хорошие спецы вырастают в управленцев, становятся собственниками, директорами. Отсюда важный момент: требуешь — соответствуй. Хочешь качественного роста? Демонстрируй на своем примере.
Золотая тень: как руководитель вдохновляет команду своим примером
В психологии существует понятие «золотая тень руководителя». Это про то, что под впечатлением от харизмы и уверенности лидера, команда раскрывает свой потенциал и стремится развиваться.
Любая компания действительно начинается с собственника. Поэтому чем позитивнее и заразительнее ваш пример, тем выгоднее для бизнеса.
Но я понимал, что недостаточно развивать лидерские качества только в себе. Нужно заразить ими сотрудников. Мы с консультантом сделали ставку на управленческое ядро: 5-10 руководителей отделов, которые станут агентами изменений. Все они должны быть объединены общими представлениями о том, к чему мы идем, чего хотим и кем себя ощущаем как агентство.
Палец на себя: ищите точки роста внутри
Результаты компании во многом зависят от внутренней позиции: собственника и ключевых игроков — руководителей основных отделов. Чтобы раскрыть потенциал людей, найти уникальные таланты и эффективные стратегии, полезно использовать практику «Палец на себя».
Ее суть в том, что руководитель заявляет: «Самые большие изменения в системе начинаются с меня, я — та точка приложения усилий, которая даст наибольший эффект». Затем управленческая команда подхватывает этот принцип и тоже находит ресурсы в себе.
Три вызова, на которые я должен был ответить как руководитель
- Первый челлендж — понять, что ты хочешь от изменений и почему ты к ним сейчас не готов. Здесь помогла индивидуальная сессия, где мы с консультантом вышли на мой реальный запрос: изменить подход к работе с управленческой командой, чтобы она выросла, а вместе с ней вырос и бизнес.
- Второй — пустить к себе в компанию людей, которые будут разбираться в том, что у тебя происходит: задавать вопросы сотрудникам, разговаривать с ними на сложные темы, открыто обсуждать тебя как руководителя. Для многих это сложно и даже пугающе, но если мы хотим построить компанию с культурой открытости, нужно начинать с себя.
- Третий вызов — выйти за рамки своей реальности. Есть твое видение и видение других людей. И ты понимаешь, что они вообще не совпадают.
«Пропитка»: регулярно проговаривайте важные вещи с командой
Есть три уровня управления:
- Управление действиями – Что мы делаем?
- Управление принципами, лежащими в основе действий – Как мы это делаем?
- Управление смыслами – Зачем мы это делаем?
Консультации помогают осознать свою роль в компании и мотивацию. Для этого мы многократно «пропитываем» команду смыслами и целями, важными для роста бизнеса.
Как «сшить» ценности бизнеса и сотрудников
Следующий этап после индивидуальных консультаций – групповые сессии. Вместе с командой мы начали искать то, что объединяет задачи компании, мои цели, амбиции и личные ценности ребят. Первая сессия была посвящена прошлому: наши победы, яркие моменты. Вторая — про будущее: кто кем себя видит.
Ценности Ремарк — рост, амбиции, развитие. В то же время на сессиях я слышал от команды о бережном отношении, поддержке, комфорте. На следующем спринте мы выделили общие ценности бизнеса: фокус на развитие, но с учетом запросов каждого.
Для реализации новых ценностей мы создали cultural team из самых активных руководителей, которые будут осуществлять изменения. Кстати, в итоге в cultural team добровольно вписался практически весь наш состав управленцев (а это 12 человек на тот момент).
Дорога перемен: от формальности к проактивности
Понятно, что поначалу был некоторый скепсис, непонимание, почему нужно ходить на сессии в дополнение к рабочим задачам. Без троллинга про «Тони Роббинса» и «успешный успех» тоже не обошлось. Но потом большинство втянулось. Мы увидели пользу: инсайты, которые приводили к осознанию и переосмыслению многих процессов.
Сопротивление, как я понял, – неотъемлемая часть изменений. Протест означает, что человек вовлечен, активен, ему не все равно. За всем этим стоит много блуждающей энергии, которая со временем органично трансформируется в «мирный атом» и работает уже на благо бизнеса.
Я заметил, что трансформация происходит без давления, и это очень ценно. Каждый сам приходит к своим выводам. К примеру, человек понимает, что он формально исполняет роль лидера, а неосознанно стремится снизить уровень своей ответственности. После проработки на сессиях он сам это видит и принимает зрелое решение: что сделать, как пересмотреть свое отношение и усилить лидерские качества.
Небольшим командам сложнее развивать культурные изменения
Какие выводы я сделал в процессе работы над корпоративной культурой
Я уверен, что корпоративная культура — все еще недооцененная точка роста даже для небольшого бизнеса. Тем более в диджитал, где основная ценность — люди, команда. Да, в начале тяжело и непонятно, но чем больше вовлекаешься, тем больше видишь смысла.
Для нас работа с ценностями управленческой команды стала основой качественных перемен. Главное — осознанно подходить ко всем процессам.
Если вы решили сделать ставку на развитие корпоративной культуры, важно работать системно и применять проверенные методики (примеры есть в статье). Не ждите изменений сразу: я пишу эту статью через год после начала регулярной работы с консультантом. В процессе отслеживайте реакции: ваши и команды, убирайте все, что не подходит и оставляйте только эффективные решения.
А как вы думаете, стоит заниматься развитием корпоративной культуры в небольшом бизнесе? Если нет, то почему?
Конечно, "корпоративный дух" это очень важно и может быть полезным для бизнеса.
отличная статья, здорово, про сопротивление новому написано, с пониманием)
Люди просто обменивают своё время+навыки на деньги, всё остальное от лукавого
В конечном счете бизнес решает свою задачу, а сотрудники свою. Но если есть шанс сделать так, чтобы при этом обе стороны были как минимум довольны, а как максимум счастливы — стоит попытаться этим шансом воспользоваться.
Ну например, "пропитали" (какое слово-то забавное) вы своего условного сотрудника ценностями своей компании. Да и не всех сотрудников можно "пропитать" — всегда будут те, кто просто ждут конца смены, и никакими чужими высокими целями и материями их не заразить. Завербованный юнит на работе с энтузиазмом берется за задачи, на выходных рассказывает друзьям о том, какой ваш продукт хороший и мастхэв, как круто у вас работать, а во сне бормочет название вашей компании. Но вот гребец оказался за бортом — сокращение или нашёлся более квалифицированный кадр за те же бабки, да много причин. И тут на него сваливается осознание, что он лишь заменяемый винтик в большом механизме, и цели компании теперь не его цели, и уже не так ему хочется о вашей компании и её продукте говорить и вообще думать. И тут вопрос: а готова ли компания пропитаться целями гребца? Насколько ее интересуют его семейные, материальные проблемы и его высокие материи? Не интересуют вообще, особенно в тот момент, когда работягу бортанут. Вывод напрашивается сам собой — интересы компании и сотрудников должны пересекаться только там, где у компании есть потребность, которую сотрудник может покрыть. Естественно, за деньги и никак иначе
Интересный у вас взгляд на механику взаимодействия сотрудников с бизнесом.
Хорошо, что вы также смотрите в цели этого взаимодействия и стараетесь сделать его взаимовыгодным.
Пожалуйста, посмотрите в сторону механики взаимодействия и с клиентами.
И попросите, пожалуйста, Михаила выйти на связь с клиентом!
Так Михаила еще никто не просил перезвонить =) А если серьезно — стараемся на все срочное отвечать asap, но коллеги бывают заняты, например встречей. Поэтому у вас как у клиента есть номера телефонов команды с которой работаете — если что-то реально критичное вы всегда можете позвонить.