Осмысленность для целей бизнеса, или зачем компаниям человекоцентричное обучение

В ближайшее время в компаниях не останется проектов ради галочки – «потому что у всех уже есть, а у нас нет». По нашей оценке большинство инициатив будут проходить через строгий фильтр осмысленности.

В этом тексте чуть больше 1000 слов и картинки, чтение целого текста займет у вас 7-10 минут. Может быть меньше, если вы обратитесь к отдельным разделам. В этой статье три части:

• в первой мы рассказываем про обучение для бизнеса: почему именно сейчас это актуально, как бизнесу выделять смыслы, а также о том, как мы работаем с заказчиками;
• во второй – про пользу для участников, человекоцентричный подход и комьюнити;
• в третьей, заключительной части, про то, как польза человекоцентричного обучения может оцениваться заказчиками.

На самом деле уже два года назад компании стали строже относиться к конференциям, обучающим курсам и программам для развития сотрудников.

Например, в исследовании Global human capital trends 2021 Deloitte обнаружили, что объем работы, выполняемый в командах возрос в 2 раза в связи с переходом в онлайн работу. Командная работа более приспособлена к изменениям, а этой командной работе кто-то должен обучать и создавать среду.

Геймификация, оценка и планирование развития, программы под индивидуальные запросы и обучающие программы с сопровождением участников повышают внутреннюю мотивацию и работают на удержание сотрудников в компании.

Сейчас, когда компании сталкиваются с необходимостью сокращать свои издержки, обучающие проекты в первую очередь подлежат пристальному отбору.

Отдельные компании до сих пор внедряют и проводят решения, чтобы была возможность отчитаться красивыми цифрами и показателями. В этих кейсах аудиторию не спрашивают о том, что ей нужно, о мотивации участвовать в образовательном проекте или курсе. В наших проектах мы используем человекоориентированный подход, чтобы найти решение, удовлетворяющее желаниям бизнеса и людей.

Обычно бизнес приходит с задачей по тому, что необходимо реализовать/достичь, и представлением, зачем это нужно. На этом этапе мы всегда проясняем детали: как возник проект и что от него ожидают, почему именно сейчас, какой эффект ожидают для бизнеса и для непосредственной целевой аудитории. Этап прояснения и корректировки ТЗ – это немалая часть успеха, он позволяет сонастроиться командам заказчика и исполнителя, лучше понять ожидания от результата, а далее – уменьшить число правок и итераций.

Раньше для прояснения деталей, желаемых показателей и импакта проекта нам требовалось 3 установочных звонка: прояснение запроса, предложение вариантов сотрудничества, согласование бюджета. Мы разработали фреймворк для таких встреч и теперь за одну находим ответы на эти вопросы.

Следующий важный этап, которым также нередко пренебрегают, работа с непосредственной целевой аудиторией. При этом даже необязательно иметь к аудитории прямой доступ. Нужно при создании продукта (курса, конференции, события и тд) поставить в центр портрет участника, человека, и от него отстраивать программу. Так мы подсвечиваем возможность найти индивидуальный «смысл» каждому участнику дальнейшего действия.

Таким образом мы работаем только над тем, что напрямую связано с задачами и целями компании: оптимизируются ресурсы (т.к. не тратятся на лишнее, неэффективное, "для галочки"), сотрудники становятся продуктивнее – в частности, за счет лояльности, т.к. никто не любит тратить время бессмысленно (часто время ощущается потраченным впустую, если заранее не проговорена цель и ожидаемый результат).

Говоря о «смыслах», мы подразумеваем работу с конкретными запросами сотрудников в рамках стратегических бизнес-задач. Наш опыт показывает, что эффективным инструментом является формирование тематических сообществ, где участники могут объединиться через совместную рефлексию опыта и обмена знаниями.

Как показывает наш опыт, работа с сообществами – как на этапе формирования, так и на этапе поддержания вовлеченности – это методически выстроенный процесс. И – условно – общий чат, где публикуются новости и поздравляют с днем рождения – нельзя назвать сообществом. У любого сообщества должны быть динамика, CJM, цель которых связать части долгой программы, а также не дать просесть динамике в командных программах.

В основе формирования сообщества мы закладываем общие ценности и правила:

• Безопасное пространство

  Это база, которой не хватает в обычной жизни, не говоря уже про иные сферы. Активно проявлять инициативу, обмениваться опытом, не скрывая и не умалчивая ни о сложностях, ни об успехах, возможно только в ощущении безопасности в общем пространстве.

• Доверие и забота

  Каждый участник может обратиться за помощью и получить поддержку от другиху частников и организаторов. Забота проявляется и в уважительном отношении к мнениям, и в отсутствии обесценивания, и в дружелюбной орг. коммуникации, и даже в обеспечении информацией.

• Активная позиция участников

  Проактивность, увы, не качество или навык “по умолчанию”, она требует внимания, прицельной работы на её развитие. Важно подсвечивать ситуации в которых участники становятся акторами, проговаривать, какой вклад они вносят, почему их инициативность необходима, в каких ролях они могут поучаствовать и что получат они и сообщество от этого.
  

• Субъектный подход
  Каждый участник – субъект происходящего, он и его вклад значимы. Чтобы человек был готов к проактивной и ответственной позиции, он должен чувствовать собственную значимость, возможность выступить как в экспертной роли, так и роли вопрошающего, способность влиять на общее пространство, предлагать, зная, что будет услышан.

Мы выводим формулу того, что сообщество помогает создавать смыслы отдельным людям и становится площадкой, в которой возникают и зарождаются новые. Ни одно сообщество невозможно без горизонтали, сообщество – это всегда peer to peer.

Комьюнити – это инструмент, а не самоцель. Чтобы инструмент работал, нужно хорошо понимать аудиторию и задачи, которые он призван решить. Вместе с этим участие в комьюнити не должно требовать от участников много ресурсов и отвлекать от приоритетных задач, даже если это попадет в потребность. Все-таки на работе мы работаем.

Общей утвержденной методики и зафиксированных показателей еще не разработали и, может, они не появятся. Часто за показатели берутся уровень текучки персонала, NPS и вовлеченность. Еще можно смотреть на лояльность сотрудников через их социальные сети, не уходя в сталкинг: состоит ли в официальных группах, отмечает ли тегами.

Например, бизнес получает более короткие сроки закрытия вакансий, а высокая вовлеченность и лояльность ведет к более качественным услугам и продуктам.

Как определять свои внутренние показатели и отслеживать импакт в динамике, мы расскажем в другой статье. Сейчас же подведем итог на том, что смыслы важнее количественных показателей.

В этой статье мы подсветили ценность человекоцентричных и кастомизированных продуктов в бизнес-обучении.

Если вам хочется провести событие или спроектировать программу с фокусом на ценность и смыслы для аудитории, мы будем рады вам в этом помочь. Вместе мы сформулируем ожидания от события, его цели и задачи, подберем инструменты для достижения этих задач.

Пишите нам для со-проектирования смыслов [email protected]. А здесь можно подробнее познакомиться с кейсами, которые мы реализовали.