Корпорация с золотым парашютом или свой бизнес: история СЕО и основателя Skillaz Андрея Крылова

Рассказываем, как сделать выбор между корпорацией и своим бизнесом, как не разругаться с партнёрами и почему идеальная кредитная история — это не плюс для предпринимателя.

Андрей Крылов — основатель и СЕО Skillaz. Работал менеджером по продукту в «ТехноДиасофт», аналитиком бизнес-систем в Kaspersky Lab, техническим директором в компании «Дарить Легко».Skillaz — HR-система для ускорения подбора персонала и гибкого развития талантов. Платформа решает задачи рекрутмента, адаптации и развития, повышает вовлеченность персонала и предоставляет консалтинговые услуги.

Бизнес должен приносить деньги. В Кремниевой долине я пришел к тому, что нужно придумать сервис для одного платёжеспособного сегмента рынка. Так родилась идея Skillaz — сервиса по автоматизации рекрутинга для корпораций. Крупные компании имеют дело с большим потоком кандидатов, и на работу с соискателями уходит много времени и ресурсов.

У появления Skillaz есть и лирическая история. Тогда у меня было много друзей, которые искали работу. Люди из регионов обычно делают так: выставляют на HeadHunter сортировку по уменьшению зарплаты и откликаются на первые вакансии. В 95% случаев их резюме не доходит до руководителей. А если и доходит, то чаще всего рекрутер в первые 5 минут собеседования понимает, что человек не подходит.Мне хотелось создать сервис, который бы помог моим близким. Сервис, который бы позволил сразу понять, что ты не подходишь. Или, наоборот, доказать свой уровень с помощью онлайн-инструментов: например, тестов.

Когда мы определились с целевой аудиторией и продуктом, рынок ещё не был готов. Сервис для автоматизации найма сравнивали с HeadHunter, приходилось объяснять, для чего нужен Skillaz.Первые пилотные версии мы провалили. HR-менеджеры не понимали, что именно покупают. В первый год нас воспринимали как лидогенератора, хотя мы об этом никогда не говорили. Были и наши косяки: одной из функций был автоматический ответ на отклики на HeadHunter. Наш сотрудник настроил уведомления об этом на личный телефон HR-директора, у которого из-за этого все время разряжался телефон. От такого было сложно отмыться, но эта ошибка помогла нам стать лучше.Но потом неожиданно выстрелил баннер, который мы купили на HeadHunter. Сделали косой-кривой дизайн, указали номер телефона и забыли про него. А потом нам позвонили из Сбербанка и предложили поучаствовать в тендере. Мы его выиграли и начали работать над определенными кейсами. Сначала мы переживали, что наш дух стартапа закопают в корпоративном мире, но сразу обговорили, что будем управлять делом как своим продуктом, и избежали возможных рисков.

Работа в найме — это нормально, однако я хотел развивать свой бизнес. Сначала делал это по вечерам, но понял, что при таком раскладе и мой бизнес не двигается, и корпорация страдает, потому что я отвлечен. Тогда я и уволился.Я никого не агитирую открывать своё дело. Сейчас я напротив рекомендую оставаться на своём месте работы, особенно, если человек не готов постоянно рисковать.Всё зависит от склада ума: либо человеку комфортно работать на кого-то, выполнять задачи и расти из маленького винтика, либо нет. Дело даже не в финансовых ценностях, а в образе жизни.

У меня есть много друзей, которые всю жизнь мечтают о бизнесе, много об этом говорят, слушают тематические подкасты, а когда что-то становится нужно, боятся даже кредит на 500 000 рублей взять. У предпринимателей другой склад ума — они должны быть готовы рисковать.

Когда фаундеры привлекают инвестиции, фонды обычно оценивают их бэкграунд по шкале от 1 до 5: это своего рода оценка безопасности и благонадежности. Тогда у меня было несколько невыплаченных кредитов, которые я привлекал под бизнес. Меня оценили на 4 с минусом — сказали, я «в целом положительный».Позже инвестор поделился, что это лучшая оценка для предпринимателей. Если человек получает 5 и имеет «стерильный» бекграунд, скорее всего, не сможет рисковать и взять ответственность за серьезные решения. А вот 4 с минусом получают немного «косячные» люди, но в целом положительные. Такие обычно и добиваются успехов.Если у предпринимателя есть кредит, инвесторы видят, что он настроен серьезно и верит в себя. Сначала кредиты высасывали энергию, но потом этот опыт пригодился. Особенно, когда мы начали привлекать инвестиции и проходить большое количество проверок. Если бы я мог вернуться в прошлое и отказаться от кредитов, которые тогда брал, я бы этого не сделал.

Одно из главных условий успешного бизнеса — правильные партнеры, которым можно доверять и с которыми хочется двигаться дальше. Даже самый гениальный человек не сможет покрыть все компетенции, которые необходимы для развития бизнеса.Важно делегировать друг другу задачи и распределять зоны ответственности. Потом пути могут разойтись, но работать в кругу единомышленников — бесценно. Я с теплотой вспоминаю время, когда мы горели счастливым будущем, придумывали новые фичи за пивом и мотивировали друг друга. Это было похоже на жизнь в фильме.

Мой ментор научил меня заходить в проекты «по-взрослому». Неправильно начинать работу и говорить «Ну, потом сочтемся», даже если партнёр — твой близкий друг. Все возможные варианты нужно обговорить заранее: как выйти из бизнеса, как делить прибыль и так далее. Когда бизнес развивается и речь заходит о больших деньгах, люди меняются до неузнаваемости.Я считаю, что уже на старте нужен грамотный корпоративный договор. Это закрепит правила входа и выхода партнёров. Так всем будет ясно, кто сколько внёс и сколько может вынести, не будет лишних ожиданий или чувства обделенности.

Благодаря договорённостям «на берегу» можно двигаться вперёд и не думать о личной выгоде. Так можно избежать обид.

Раньше были фонды, которые проводили конкурсы — этого стало меньше. Ушли зарубежные венчурные инвесторы, которые по макроэкономическим причинам больше верят в другие рынки. Несмотря на это сейчас привлечь деньги в хороший проект даже проще, чем было несколько лет назад. Это связано с тем, что проектов стало меньше, а многие стартапы с простой бизнес-моделью схлопнулись.Сейчас крупные инвестиции в основном приходят из закрытых коммьюнити или из организаций, которые занимаются этой темой, например, из Венчурной студии. Они постоянно ищут стартапы в сфере образования и HR. Они не пытаются забрать контроль на старте, просто инвестируют и наблюдают за результатами.

Нетворкинг — один из главных инструментов фаундера. С помощью знакомств можно как минимум получить новый взгляд на идею, как максимум — попасть в закрытые круги инвесторов и привлечь раунд.Ещё для предпринимателя важно уметь представлять свою идею. Моя любимая история из Кремниевой долины — о человеке, который в общественном транспорте рассказывал бабушке о своем бизнесе, а потом бабушка оказалась крупным инвестором и выписала ему чек на 300 тысяч долларов.

С ними можно встретиться через общих знакомых. При таком раскладе время принятия решения — буквально неделя. Когда стартап ещё на этапе идеи, смотреть практически нечего, а бюрократия ещё не играет такую большую роль.Но постоянный питчинг — не всегда хорошо. Я знаю ребят, которые уже лет 5 продолжают питчить свою идею. За это время кто-то уже три раза компанию продать успел, на пенсию уйти — а они всё ещё на том же уровне. Это может быть показателем, что нужно что-то поменять.

Одна из ключевых компетенций основателя стартапа — продавать свой бизнес. Речь идёт не о работе с клиентами, а о том, чтобы продавать идею и видение. Любой фаундер должен уметь говорить так, чтобы после встречи все под впечатлением встали и начали думать, что за этой идеей будущее.Это происходит регулярно: каждый день предприниматель «продаёт» свою идею сотрудникам, инвесторам и партнёрам.

Для меня важны практически все показатели. Не буду говорить про классические показатели вроде выручки, EBITDA и так далее — это важно в любом бизнесе.Мне особенно важны следующие показатели:

• Скорость выполнения проектов. К примеру, первые проекты мы делали за 8−12 месяцев, а сейчас внедрение занимает неделю. Это заслуга нашей команды.
• Стоимость проектов. Важно понимать, сколько стоит проект для нас, чтобы определить стоимость для клиента.
• Скорость продуктовой разработки. Разработка не должна прекращаться ни на секунду. Я стараюсь держать это на контроле, чтобы понимать, что нас не обгоняют конкуренты: рынок технологий быстро развивается.

Ещё один показатель не количественный. Для меня важно поддерживать атмосферу стартапа, оставаться инновационной компанией и не впадать в стагнацию. Возможно, если мы станем технологическим гигантом, который идеально делает свою работу, мне станет просто неинтересно. Я рад делать что-то, что никто не делал раньше. Это мотивирует команду и нравится акционерам.