ИТ в период пандемии: успеть все

Как в турбулентный период организовать ИТ-поддержку пунктов выдачи заказов и логистической системы? Сохранить темпы реализации стратегических проектов для развития бизнеса? А также о роли кросс-функциональных команд в оперативном принятии эффективных решений на примере сети магазинов электроники и бытовой техники «Ситилинк».

В конце марта ко всем компаниям и предприятиям стали применяться особые правила по организации работы. Процесс был новым для регуляторов и игроков всех отраслей. Чтобы снизить риски распространения вируса, государственные органы оперативно реагировали на ситуацию и внедряли необходимые изменения. Иногда представители ретейла сталкивались с тем, что решения властей регионального уровня были особыми. В части взаимоотношений с арендаторами, например, ситуация обострялась инициативой на местах – от собственников и менеджмента торговых центров. Изменения касались и доступа клиентов в залы магазинов с терминалами, и правил самовывоза покупок из пунктов выдачи заказов, и даже работы складов.

Чтобы соблюсти требования и организовать эффективную работу, магазины «Ситилинк» потребовалось перевести в формат пунктов выдачи, а часть – переформатировать с фокусом на увеличение мощностей, чтобы компенсировать операции закрывшихся точек. Осложнялось все это тем, что с учетом нововведений в ряде случаев магазин за короткое время мог открываться и закрываться несколько раз. Ранее у бизнеса не было потребности в такой динамике: подготовка на стороне ИТ к открытию одной точки могла занимать до 10 дней. Новая ситуация требовала решения вопроса за 1 час.

В компании был сформирован оперативный штаб. В него вошли, в том числе сотрудники ИТ и проектного офиса. Условия труда подразумевали работу по сменам, без выходных.

Для задач, требующих немедленной реакции, в ИТ-департаменте развернули усиленную линию поддержки. Разработали новые регламенты и процессы. Наладили кросс-дивизиональные коммуникации. Открытие или закрытие магазина происходило менее чем за 60 минут.

Параллельно с этими процессами решались задачи, требующие доработки программного обеспечения. Для быстрого согласования и реализации карантинных задач мы создали fast track. Развернули кросс-функциональные команды, способные автономно и быстро принимать технические решения. В команду включили именно тех сотрудников, чьи компетенции и полномочия позволяют принять практически любое решение за время стандартного совещания. Это представители ИТ, проектного офиса, коммерческого департамента, логистического и цепей поставок. От ИТ в команду вошли архитекторы и разработчики ключевых продуктов (web-сайт, учетные системы и пр.), а также всех центров компетенций (front- и back-разработчики, администраторы и разработчики баз данных).

Сегодня мы готовы как к поэтапному снятию ограничений, так и к возможной второй волне эпидемии – с еще большей нагрузкой на сайт, на службу доставки, платежные сервисы. По команде завтра компания может «закрыть все», а послезавтра – снова «все открыть». Это обеспечивает приобретенный опыт.

Для снижения количества контактов сотрудников точек сети покупателями (в зоне выдачи заказов) был сформирован базовый и наиболее безопасный сценарий совершения покупок: дистанционное оформление заказа на сайте или по телефону, возможность предоплаты банковской картой, доставка до подъезда или квартиры с соблюдением санитарно-эпидемиологических требований.

Большинство клиентов приняли такой алгоритм покупки. Этот тренд особенно был заметен в крупных городах. При согласовании опции безопасной доставки курьер оставлял товар у двери квартиры или на этаже, после чего отходил на положенное расстояние.

Рост количества заказов потребовал увеличения числа эквайринговых аппаратов (мобильных терминалов для курьеров). Нужно было оперативно найти и активировать более 300 устройств.

Однако, как мы убедились, силу привычки потребителя до конца не может изменить даже угроза распространения эпидемии. Поэтому были разработаны методы безопасной постоплаты и работы ПВЗ.

В пунктах выдачи заказов строго ограничили количество получателей, разметка в зале и перед точками сети определяла необходимое расстояние между покупателями и сотрудниками. Терминалы самообслуживания для оформления заказов были отключены – вместо этого они транслировали информационные баннеры с рекомендациями: как нужно вести себя во время особого режима (использование маски, перчаток, соблюдение расстояния, использование санитайзеров и пр.). К слову, мы бесплатно выдаем маски и перчатки на входе.

Таким образом, удалось перестроить бизнес-процессы, обеспечив безопасность клиентов и сотрудников.

Ключевая особенность эпидемии COVID-19 – по ней трудно делать прогнозы как медицинского, так и экономического характера. Правительства стран и международные организации не могут назвать точных сроков появления вакцины, окончания ограничений, вероятности второй волны и т.д.

Это значит, что при построении стратегии инновационного развития компании должны быть готовы как к сценарию новой реальности (когда страх перед вирусом и экономический «коронакризис» останутся с нами надолго), так и к быстрому возврату в модель потребления образца 2019 года.

Мы выбрали решительный вектор: не сбавляем темп по общему портфелю проектов и существенно ускоряемся по «карантинным» задачам, приоритет которых резво вырос в свете эпидемии. По некоторым таким задачам срок готовности (time-to-market) ускоряем буквально в десятки раз. Например, под запуск клиентской доставки с хабов отводилось несколько месяцев – нам удалось развернуть процессы за 7 дней. Мы обеспечили дополнительные доставочные мощности в московском регионе, Екатеринбурге и Новосибирске, помимо этого, увеличили устойчивость узлов на складах, которые связаны с отгрузкой и учетом товара.

Проект модернизации последней мили и доставочного оборудования мы развернули на 3,5 месяца раньше, чем планировалось.

Мы поставили задачу не просто пройти через карантин – но и сохранить темпы развития. Ни один дедлайн не был сдвинут по причине эпидемии и карантина. Несмотря на почти критический уровень нагрузки на логистику, мы делаем проект по увеличению доступности товара на ключевых логистических хабах, чтобы доставлять его на несколько суток раньше. При росте пиковой нагрузки на сайт мы продолжаем апгрейд технологической начинки web-системы, «распиливая» монолит на микросервисы.

Подводя итог хочется отметить, что роль департамента информационных технологий в текущих условиях выросла и положительно повлияла на устойчивость работы компании «Ситилинк». Особенно в регионах, в которых физические точки сети были частично или полностью закрыты. Все кейсы и наработки планируется масштабировать и рекомендовать партнерам по отрасти как существенные для развития российского рынка интернет-торговли в посткризисный период.