Артем Фаермарк: «Для развития бизнеса необходимо идти на риски»

В гостях ПрактикаDays Артем Фаермарк, учредитель и генеральный директор «Аудиомании».

ПрактикаDays — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний - от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды и вместе создавать свое будущее.

Записи всех эфиров на youtube канале:

Расскажи нам подробнее о своей компании, о ее истории, что она представляет из себя сейчас.

«Аудиомания» ─ один из крупнейших специализированных онлайн-продавцов аудиооборудования. Дополнительно у нас есть три магазина в Москве и один в Санкт-Петербурге. Компания появилась в 1997 году и разрослась до нынешних масштабов. С 1999 года мы специализируемся на аудио. В компании работают порядка 120 человек. Помимо магазинов, у нас есть собственное производство акустических систем и различных аудио-аксессуаров, расположенное в Риге.

Каков ваш средний чек и что является самым популярным товаром в вашем ассортименте?

В 2019 году средний чек составлял 14 тысяч рублей, а в 2020 году уже 15,5 тысяч рублей. Что касается популярных товаров, то тут надо выделять категории. В самый топ попадают недорогие товары вроде акустических кабелей, разные винтики-болтики, динамики, резисторы ─ все, что позволяет самому делать акустические системы. За время пандемии продано огромное количество электронных пианино.

Как изменилась компания в целом и объемы продаж во время пандемии?

По большому счету ничего не изменилось. Мы отправили часть людей из группы риска на удаленку. Так как интернет-торговля была разрешена, мы закрыли только розничные магазины и вместо омниканальности получили чистый онлайн. Что касается продаж, то это стало золотым временем для нас. Люди, сидя дома, стали инвестировать в свои развлечения и окружающее пространство больше денег. Раньше лидирующей позицией были наушники, то во время карантина вперед вышло стационарное оборудование для дома. В мае рост года к году составил 105%, хотя обычно это самый плохой месяц в году.

Какая ситуация теперь в компании?

Сейчас дела развиваются по нашему стандартному сценарию, наш приоритет ─ онлайн. Наш рост ─ 30%, мы их уверенно держим пока, хотя это становится все труднее. Основные наши конкуренты, с которыми мы делим клиентский поток, пока не работают.

Вашему бизнесу повезло и на вас практически никак не сказалась пандемия?

С одной стороны, повезло, а с другой ─ для компании это определенный стресс. Необходимо постоянно держать руку на пульсе, отступать от планов. Аудиоиндустрия довольно консервативна, поэтому и наше развитие становится не таким стремительным. Да, ситуация во всем мире нестандартная, интересная, но лучше бы ее, конечно, не было.

Ты сказал, что вам пришлось меняться. Какие интересные шаги вы предприняли?

Если откровенно, то мы ничего не реализовали. Мы поняли, что не можем рассчитывать на наших постоянных поставщиков: все засуетились, запаниковали, боялись, что ничего не смогут купить. Хотя мы были готовы к проблемам с поставщиками и скупили на всех складах все ликвидные товары нашего сегмента. Бизнес ─ это всегда риск, надо это понимать. Мы ранее планировали открытие магазина, но в итоге открыли его в пандемию ─ ЦСКА, посвященный виниловым пластинкам и проигрывателям. Также мы переезжаем в лучший офис, магазин в Санкт-Петербурге переезжает в более хорошее помещение. Мы улучшили нашу среду за те же или даже меньшие деньги. Раньше такой возможности не было.

Вы сокращали затраты или штат во время карантина?

Благодаря опыту, накопленному от предыдущих кризисов, у нас есть определенные планы (A, B, C) на разные случаи. План А предусматривает сокращение второстепенных расходов или замораживание новых проектов. План В связан с оптимизацией расходов на персонал и помещения, а план С ─ когда уже все пропало, остался один стол, стул и возить придется все на своей газели. В этот кризис нам пришлось реализовать только первый план.

Не жалеешь, что не воспользовался планами В и С, чтобы увеличить еще больше свою прибыль?

Мы всегда стараемся вкладывать в будущем. Мы обязаны идти на риски, чтобы развиваться. Сократив все, потом сложно что-то нарастить. Самое ценное ─ люди и их опыт, накопленный за годы работы в нашем сегменте. Это не универсальный совет, но в 2008 и 2014 годах такой подход нас выручал.

Какие из нынешних проектов или направлений ты считаешь ключевыми в будущем?

Одно из самых приоритетных сейчас ─ это прямые продажи (direct sales), необязательно свои private label, но и какие-то прямые контракты с производителями, чтобы убирать дистрибьюторские звенья. Это поможет нам продавать более качественный продукт по более привлекательной для потребителя цене, а также сохранить смысловую нагрузку брендов.

В длинных цепочках (производитель-дистрибьютор-дилер) производитель делает продукт, думая об одном сегменте потребителей, а в итоге их стараются предложить другому сегменту или по другому позиционировать. В результате у брэндов провальные продажи на тех или иных рынках.

Портативный сегмент развивается и продается в больших сетях и на маркетплейсах. Как вам удается не только удерживаться в нем, но и расти?

Мы очень рады ситуации с портативом, потому что это возвращает интерес людей к музыке. У каждого сейчас есть телефон с наушниками, плеер или портативные системы, на которых можно воспроизводить музыку. Этот интерес предполагает желание улучшить свои девайсы. То есть индустрия взращивает для нас клиентов, которые хотят получить более качественный звук.

Получается, ваш клиент ─ тот, кто перерос сетевые продукты и готов приобрести что-то более дорогое и качественное?

Мы анализировали нашего потребителя, но не по возрасту и полу, потому что никакой информации эти параметры для нас несут. Мы пришли к выводу, что наш клиент перед покупкой задумывается о том, что из себя представляет выбранный товар, а не возьмет первый попавшийся на глаза.

Многие наслышаны о вашем маркетинге. Насколько это важный блок в развитии вашей компании?

Маркетинг, безусловно, важен для развития любого бизнеса. На самом деле важны все блоки: и маркетинг, и отдел продаж, и отдел закупок, и логистика. Без любого из них компания разрушится. Я не являюсь маркетологом и многого об этом не знаю. У нас все в единой системе и все сквозное, начиная от производства и заканчивая выдачей товара клиенту. Мы много внимания уделяем контенту: очень важно обучить потребителя, рассказать ему об оборудовании, его нюансах и сильных сторонах. Сейчас лидерами рынка стали компьютеры, телевизоры и другая электроника, а hi-fi оттеснили далеко назад. Эту нишу необходимо заполнять, чем мы и занимаемся.

Ты можешь рассказать о соотношении продаж по Москве, Питеру и в регионах?

Да, конечно. Москва и Питер составляют 80%, оставшиеся 20% приходятся на регионы.

У вас давно действует бесплатная доставка по всей России при покупке от 10 тысяч рублей. Мы тоже пытаемся это ввести в ForOffice, но пока получилось применить только к части категорий. Как у вас получается не угореть и не уйти в минус?

Я не знаю маржинальность в компьютерной технике, потому что в Hi-Fi она достаточно высокая: медленно продающийся товар должен иметь более высокую наценку. Это позволяет идти навстречу потребителю, но бывает, что товар стоит 10 тысяч рублей, а доставка обходится в 12 тысяч. Тогда приходится обсуждать это и пытаться договориться с клиентами. В основном 90% покрытия ─ крупные города, где доставка стоит нормально и не предоставляет проблемы для логистики. Где-то мы ушли в небольшой минус, но в целом на нас это не отразилось, поэтому я считаю, то мы проинвестировали в клиента.

Что это вам дает кроме эфемерной лояльности клиента?

Некая легкость первого шага: клиент хочет приобрести товар, он дорогой, но при этом доставка в регион обычно дорогая. Таким образом мы просто подталкиваем клиента к покупке.

Расскажи о взаимодействии с маркетплейсами: раньше вы продавали на них, теперь ─ нет. Почему?

Мы начинали продавать в 2013 году на Ozon. В то время там был просто бардак, пришлось списываться и давать нагоняи, чтобы все заработало, на очень высоком уровне. Самой крупной покупкой там стал виниловый проигрыватель за 700 тысяч рублей. В среднем оборот был очень маленький, можно сказать, незаметный. У нас есть проработанный план по выходу на крупные маркетплейсы, но торопиться не будем. Есть определенные риски с точки зрения репутации для брендов, вопросы бережной доставки. Необходимо понимать, какие категории там будут продаваться и цена должна быть интересна и нам, и маркетплейсу.

Сейчас Wildberries собирается разрешить не выгружать товар к ним на склад, это будет безопаснее для нашего товара, также они собираются снижать комиссию.

Я видел на некоторых площадках ваш СТМ Arslab, но товара нет в наличии. Это кто-то из ваших дилеров пытался продавать, но вы ему запретили?

Дилеров по Arslab у нас нет. Может, мы пробовали что-то размещать, но точно не могу сказать, потому что не занимаюсь маркетингом.

Как ты думаешь, маркетплейсы смогут вам составить конкуренцию в будущем?

Смогут, но не во всех категориях. Для нас это хороший повод, чтобы начать шевелиться и задуматься о своем месте на рынке.

Что же тогда делать так называемым перепродавцам?

Существуют совсем маленькие магазины, для которых достаточно одной-двух случайных продаж. Другая категория ─ небольшие или средние компании, которые уже имеют свою опыт и базу. Им придется уходить в прямые контракты или поддержку какого-то бренда, другого выхода я не вижу.

Ты сказал, что ты не маркетолог и не все понимаешь. Мне всегда казалось, что руководитель должен разбираться и в маркетинге, и в логистике, и во всем, что только возможно. Как ты считаешь, кем должен быть руководитель вашей компании, и какие вопросы решаешь именно ты?

Руководитель должен в первую очередь руководить. Самое главное ─ собрать хорошую команду и расставить всех по местам. Наверное, команда должна быть умнее тебя. Не нужно им мешать. Я занимаюсь производственным сегментом, мне это наиболее интересно.

Где ты ищешь правильных людей и как формируешь свою команду?

Это непростой вопрос. Раньше как-то все сами находились. Сейчас мы пользуемся крупнейшими базами по найму персонала, хотя текучка у нас очень маленькая. Рынок небольшой, иногда люди переходят из одной компании в другую. Сложнее всего находить продавцов в нашей индустрии, потому что, как правило, они уже работают в этой индустрии и не хотят никуда двигаться. Обучать пока мы не беремся: чтобы немного подтянуть человека в данной теме, требуется от шести месяцев.

Ты считаешь свой бизнес успешным?

Мы более двадцати лет на рынке ─ значит мы успешны.

Что для тебя предпринимательское счастье?

Если ты предприниматель и идешь на работу ─ ты уже счастлив, тебе есть куда идти. Предпринимательство должно приносить тебе удовольствие, даже если приходится работать дома. Лично мне нужно ходить в офис, а не работать удаленно.

Чему тебя научила пандемия?

Если честно, то ничему новому, скорее, я сделал для себя несколько выводов. Нужно больше внимания уделять своим родителям; не нужно сильно доверять дистрибьюторам, потому что они все впадают в панику; мы все еще не умеем нормально работать на удаленке, не стоит начинать какие-то проекты, если не сможешь закончить их в ближайшее время.