Карантин 2020 года перевел бизнес в онлайн и поставил многие компании в затруднительное положение: с одной стороны сотрудники защищены дома от вируса, с другой – новые рабочие процессы, удаленность от офиса и в целом непривычная среда, к которой нужно быстро адаптироваться. Опыт компании 12 STOREEZ почти уникальный: они начинали с онлайна, потом ушли в оффлайн, а весной 2020 снова вернулись в онлайн, и теперь решили выстроить работу сотрудников, комбинируя оба формата, в том числе, с помощью HRtech-решений.
Анастасия Добровольская, HR-директор 12 STOREEZ, рассказала, с какими болями компании пришлось столкнуться на удаленке, как удалось решить проблемы и какие преимущества приносит гибридная модель работы для бизнеса.
Разговаривайте с командой, чтобы решить проблемы
Ключевыми трудностями наших сотрудников на удаленке были:
- Бесконечный рабочий день. Ощущение, что ты сидишь дома и тебе ничего не остается делать, кроме как работать, приводили к тому, что сотрудники целый день проводили за компьютером — чуть ли не спали с ним. Прибавим к этому еще бесконечные звонки в разное время и получим моральное истощение.
- Снижение эффективности взаимодействия и качества коммуникаций. Когда ты в офисе, тебе гораздо проще найти человека, который нужен, чтобы поговорить, назначить встречу или решить другую проблему. Оказавшись дома, эта возможность опускается. Теперь нужно звонить, а ведь беспокоить каждые 10 минут по своим вопросам не очень-то и удобно, особенно если эти вопросы несложные. В результате, появляется разобщение и некое равнодушие, ведь ты не видишь человека вживую.
- Не хватает коллег. Многие жаловались на то, что не хватает просто коллектива, совместных обедов, разговоров, как прежде в офисе, но не о работе, о чем-то своем, привычном.
Исследования, которые помогают выявить проблемные точки, необходимы. Таким образом можно разрешить проблемы, насколько это возможно: понять, прощупать их, выбрать правильный вектор развития. Мы воспользовались пульс-опросами платформы TalentTech.Вовлеченность – опрос прошли 70% сотрудников, а общий индекс качества удаленной работы в компании составил 59%, это хороший результат.
Исследования показывают, что в компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, показатель вовлеченности сотрудников достигает 80%. Во время карантина многие ритейлеры, в том числе и в сфере фэшн, столкнулись с проблемой организации удаленной работы. Такой формат был непривычен для многих, это вызывало сложности в коммуникации и могло привести к снижению продуктивности. Короткие пульс-опросы вовлеченности помогли 12 STOREEZ вовремя предотвратить проблемы и понять настроения команды дистанционно. Для них мы в краткие сроки организовали запуск сервиса, а также применили ИИ-модель для контентного анализа развернутых ответов сотрудников.
Как мы решали выявленные опросом проблемы:
- Начали формировать новую культуру общения. Через месяц «домашнего режима» пришло осознание, что бесконечный рабочий день выматывает, сотрудник выгорает и его эффективность снижается. Начала формироваться новая «цифровая» культура: сотрудники стали активнее пользоваться календарями, планировать свои онлайн-встречи и звонки, уважать личное время коллег.
- Продвинули блок внутренних коммуникаций: мы запустили формат “Академия 12 STOREEZ” — внутренняя онлайн-школа, где сотрудники делятся с коллегами своими знаниями; программу адаптации в чат-боте для новичков, который помогает ежедневно освоить тот или иной модуль по компании.
- Запустили онлайн-обеды. Моя команда с первой недели карантина начала проводить по видеосвязи обеды: готовили себе еду, садились около экрана на один час и подключались. Главное правило таких встреч — ни слова о работе.
Внедренные методы помогли компании добиться положительных результатов:
- Выросло качество коммуникаций. Если раньше сотрудники, которые исторически работали на удаленке, жаловались на то, что они остаются незаметными, то сейчас отмечают плюсы нового формата: появилась четкая обратная связь, их начали слушать и слышать.
- Компания узнала своих героев. Карантин четко показал, кто приносит компании деньги – колоссальное количество сотрудников, которые на самом деле делают бизнес, — розница и склад.
- Сотрудники почувствовали удовлетворенность переменами. Многие теперь не хотят выходить обратно в офис, поскольку «познали» все плюсы удаленки: сокращение времени на дорогу, возможность заниматься своими делами в свободное время, выработка правильных привычек.
Онлайн-бизнес 10 лет назад и сейчас – две разных задачи
Продажи в электронной торговле к началу 2010-х составили 3,4 процента от общего объема. Даже небольшие интернет-магазины получили возможность выйти на глобальные рынки. В 2014 году соцсети активно набирали обороты, они были менее коммерческими, было меньше конкурентов среди блогеров и брендов. Тогда была не алгоритмическая лента, а хронологическая: намного проще было расти органически и не тратить деньги на рекламу. Сейчас единственный способ развивать социальные сети — это денежные инвестиции. Диджитал-реклама становится дороже с каждым годом.
Уже к 2017 году индустрия электронной коммерции выросла до 2,3 триллиона долларов. Плюс онлайн-магазина — бесконечная витрина, можно управлять своим ассортиментом, увеличивать или наоборот, снижать. Розничную сеть намного сложнее строить, сложнее масштабировать и экспериментировать с форматами, более длинные циклы и намного тяжелее попасть в торговые центры в хорошие места. Офлайн-бизнес более инертный, как с точки зрения ассортимента, так с точки зрения развития.
После того, как объявили период самоизоляции, мы начали активно развивать онлайн (до пандемии 70% продаж приходилось на оффлайн, и только 30% на онлайн). Мы сильно сократили объемы производства и маркетинговые бюджеты. Задействовали сотрудников розницы в помощи другим отделам. Сделали видео онлайн-примерки на сайте, делали множество мелких вещей, которые помогали сделать шопинг доступным. Запустили онлайн-аутлет на сайте, раньше начали делать скидки: начали sale уже в апреле на некоторые позиции, раньше скидок в этот период у нас не было никогда.
При всем при этом мы не хотим полностью уходить в онлайн-формат. Большая доля fashion-бизнеса живет в офлайне: 75% против 25% онлайн, это статистика по миру.
Чтобы лучше справляться в 2020 году, онлайн-ритейлеры должны уметь эффективно использовать данные, активно интегрируя источники данных, чтобы принимать решения на их основе. Использование аналитики для лучшего понимания клиентов, их поездок и предпочтений поможет доставить правильное предложение продукта в нужное время.
Гибридная организация — выход для современного бизнеса
Крупный фешн-ритейл не может всех сотрудников перевести на работу в онлайн. С одной стороны, в целом из-за организации бизнеса, с другой стороны, из-за состояния самой команды:
- Есть подразделения, где критично важно работать оффлайн — например, сотрудники, работающие с примеркой. Так или иначе, заколоть булавкой онлайн невозможно. Сократить нахождение таких сотрудников в офисе можно, однако минимум три человека — дизайнер, конструктор, технолог — должны быть. Также должна оказываться минимальная техподдержка, в онлайн невозможно перевести логистику.
- Некоторые сотрудники ощущали дискомфорт на удаленке из-за домашней обстановки: кому-то мешали дети, у кого-то пространство не располагало к работе, а кто-то в целом не мог настроить себя на работу из дома.
- Психологически сложно было перестроиться таким консервативным подразделениями как финансы: для них важен офис, находящаяся рядом команда, четко разложенные по полочкам дела, структура.
Мы верим в гибридную форму, когда у ритейлера есть и онлайн, и офлайн магазины. Посмотрим на поведение покупателей сегодня: люди изучают бренд в соцсетях и на сайте, читают отзывы, а потом идут за покупкой в офлайн-магазин. Там можно померить и потрогать вещи, оценить качество. Эта модель наиболее правильная с точки зрения конверсии и максимизации выручки. В среднем по рынку покупатели, которые используют оба этих канала, делали покупки в 5 раз больше, чем чистый офлайн или онлайн.
Уже сейчас 25% руководителей заявили, что в офис не вернется 10% сотрудников, 17% директоров собираются оставить дома 20% штата, а 4% переводят на удаленку до 50% своей рабочей силы, свидетельствует опрос. Мы пришли к выводу, что из 200 человек, которые находились до пандемии в офисе, постоянно работать в офлайн нужно лишь 30 людям. Однако для остальных полностью оффлайн исключать тоже нельзя, поскольку он нужен для командообразования, способствует кроссфункциональным коммуникациям, адаптации новых членов команды. Выходом может стать внедрение своеобразных homeday/homeweek, когда команда работает на удаленке, но есть официальные дни и недели, когда все обязательно собираются в офисе.
Держать сотрудника в штате только для редких, непрофильных задач неудобно. Оптимальнее найти исполнителя на проектную работу. Такая тенденция, скорее всего, останется востребованной и после пандемии, а значит руководителям, HR-специалистам и менеджерам в таких условиях важно развивать компетенции и научиться работать с гибридной формой организации.
Несмотря на то, что формат онлайн обладает рядом преимуществ и ежедневно проникает в нашу жизнь, офлайн-сферу исключать нельзя. Не все сотрудники способны перестроиться на работу на удаленке, не все готовы отказаться от ежедневного общения с коллегами, а многие рассматривали удаленку как вынужденную и временную меру. С другой стороны, для части сотрудников этот опыт оказался более удачным и положительным, они не хотят отказываться от преимуществ, которые получили во время дистанционной работы, и пытаются сделать все, чтобы сохранить новый формат работы.