Как управлять сетью пунктов выдачи заказов через чек-листы Статьи редакции

Рассказывает владелец сети ПВЗ «Яндекс Маркета», Wildberries и Ozon Артём Бобцов журналу «Чек».

В начале 2020 года у Артёма уже был бизнес, связанный с партнёрскими пунктами выдачи. Тогда брендированные ПВЗ только начали открываться. Франчайзи увидел в этом потенциал на фоне бурного роста e-commerce в России и сделал ставку на ПВЗ в удалённых от центра районах.

Сейчас у франчайзи 20 пунктов выдачи на юго-востоке Москвы и в области: Жуковском, Люберцах. Из них 11 пунктов Ozon, 6 — Wildberries и 3 — «Яндекс Маркета». За 2022 год Артём планирует открыть ещё 12 ПВЗ в том же направлении на юго-востоке. Когда помещения находятся недалеко друг от друга, это удобно, если сотрудник заболеет или возьмёт отгул. Ему проще найти замену, потому что другой человек тоже живёт поблизости.

Сеть ПВЗ Артём развивает вместе с одноклассником. У обоих уже есть по работающему бизнесу. У Артёма это производство продуктов питания, у партнёра — сеть сантехнических магазинов. Понимание, как вести дела, помогает и в развитии пунктов выдачи.

Обязанности партнёры поделили так: Артём составляет стратегию развития, регламентирует процессы, планирует бюджет. Его коллега ведёт операционку: нанимает и обучает сотрудников, контролирует ремонт в помещениях, ищет подрядчиков.

Какие были вложения. Благодаря тому, что у партнёров уже были свои компании, они нашли стартовый капитал. На открытие первого пункта выдачи потребовалось 500 тысяч рублей. ПВЗ вышел на окупаемость через 5 месяцев. Меньше половины от вложенной суммы ушло на ремонт. В 2020 году при открытии брендированных пунктов выдачи «Яндекс Маркет» компенсировал новым франчайзи затраты на ремонт. Артём получил 90 тысяч рублей, которые пошли на операционные расходы. Ещё в бюджет заложили деньги на первые два месяца — нужно оплатить аренду, платить зарплату, обеспечить уборку и охрану помещения.

По опыту франчайзи, 500 тысяч рублей — это минимум, который нужен на открытие пункта выдачи в Москве.

Какие были сложности. Сложно было найти хорошее помещение по вменяемой цене. Например, для первого ПВЗ место искали больше двух недель. Потом процесс пошёл быстрее и встал на поток.

По опыту Артёма, хорошее помещение по адекватной арендной ставке не найти на площадках типа «Авито» и «Циан». Обычно собственники хороших помещений просто вешают бумажное объявление у подъезда или на входной двери, потому что знают, что спрос высокий. Как результат, почти все помещения нашли в процессе обычных прогулок там, где ходит много людей.

Вторая сложность бизнеса на ПВЗ — кадры. Средняя зарплата сотрудника ПВЗ в Москве начинается от 35 тысяч рублей. Из-за сравнительно низких для Москвы зарплат операторы в пункте выдачи часто меняются.

Для бизнеса Артёма нерентабельны частые увольнения. Когда приходит новый сотрудник, то он проходит двухнедельное обучение по работе с программами, претензиями, жалобами, возвратами. 30% людей после обучения уходят. Но проблема в целом решилась — когда сотрудников много, у них есть друзья и знакомые, которые ищут работу. Особенно это актуально для студентов — их работает примерно половина от общего количества сотрудников.

При выборе сотрудников ориентировались на тех, кто живёт максимально близко к пункту выдачи. Многие работники живут в тех же домах, в которых находятся ПВЗ. Сейчас численность сотрудников составляет 47 человек — по два на каждый ПВЗ и 7 помощников. Они работают в вечерние часы в самых популярных ПВЗ, чтобы снизить нагрузку и чтобы клиенты быстро получали заказы.

С масштабированием бизнеса Артём с партнёром понимали, что нужно нанимать сотрудников, которые бы вместо них находились в ПВЗ и обеспечивали моментальную помощь и решение проблем. В команде есть три человека, которые занимаются администрированием: два территориальных менеджера, каждый контролирует работу десяти пунктов, и один общий управляющий. Он следит за работой менеджеров, подключается в сложных вопросах и занимается маркетингом.

Когда получили первые заказы. После открытия нового пункта выдачи первые заказы приходят через несколько дней. Чтобы люди, которые живут рядом, узнали про ПВЗ, нужно 3 — 4 месяца. Для этого настраивают таргетированную рекламу по геолокации, пишут анонсы в местных сообществах и группах. Хорошо работают наружные вывески.

Сейчас таргетинговая реклама приводит меньше клиентов, поскольку со временем охватывает всю возможную аудиторию, которая живёт рядом с пунктами выдачи. Пока этот инструмент ещё эффективен, и в будущем в компании не планируют от него отказываться, чтобы периодически напоминать о себе клиентам. На продвижение выделяют 100 тысяч рублей на все ПВЗ. Эффективность измеряют косвенным показателем — числом выданных посылок. Если в обычный день показатель растёт, значит, реклама работает.

Большую часть клиентов приносит удачное расположение и положительный опыт. Например, следят, чтобы людям в пункте выдачи было удобно проверить заказ и упаковать его.

Обычно впечатление от пункта выдачи могут испортить очереди и долгое ожидание. Чтобы такого не было, в пиковое время — после 18:00 — на смену выходит ещё человек.

В компании есть инструкция, по которой сотрудник проверяет, готов ли пункт выдачи к открытию. За основу взяли чек-лист памятки для уборщиков из McDonalds. Была идея сделать простую понятную инструкцию, чтобы не давать сотрудникам возможность ошибиться и тем самым не испортить впечатление клиентов от посещения ПВЗ.

Какой оборот за месяц с одного пункта выдачи. Данные примерно одинаковы для всех пунктов. Так, в пункт выдачи в Вешняках ежедневно приходит более 200 заказов, притом что ПВЗ находится в торговом центре. Это хороший показатель, потому что по сети он колеблется в диапазоне 110–120 заказов в день. Минимальный оборот ПВЗ — 2 млн рублей в месяц. Этой суммы хватает на покрытие издержек и операционных расходов. Мы общались с Артёмом в январе, и на тот момент оборот за месяц был 3 млн рублей, что на 1,5 млн ниже, чем в декабре.

Первый брендированный пункт выдачи Артём с партнёром открыли в августе 2020 года. Это был пункт Ozon, затем подключили Wildberries и «Яндекс Маркет». В этом году франчайзи планирует открыть ещё 12 ПВЗ, в том числе «Яндекс Маркета».

При выборе маркетплейса Артём обращал внимание на размер комиссии и среднюю стоимость посылок. Если сравнивать вознаграждение, выигрывает «Маркет». У него самый высокий процент вознаграждения — 12%. У Ozon и Wildberries — 4,4% и от 3,5 до 5%, соответственно. При этом с «Маркета» приходит меньше посылок, но они дороже. С других маркетплейсов — больше, но дешевле. При этом финансовая эффективность пунктов выдачи примерно одинаковая для всех.

Для открытия каждого пункта выдачи нужно согласовать помещение, а потом проходить проверки. Под видом обычных людей в ПВЗ приходят сотрудники маркетплейса и проверяют, по правилам ли работает пункт выдачи. Например, в одном из ПВЗ помимо выдачи заказов принимали вещи в химчистку. Работе это не мешало, но Артёма попросили перенести бокс с приёмом вещей из клиентской зоны. В результате по просьбе маркетплейса перенесли из клиентского зала, но совсем от услуги не отказались.

Сейчас перед открытием ПВЗ Артём с партнёром вначале оценивают рентабельность локации. Если срок окупаемости от шести до девяти месяцев, то место подходит. Если больше года — нет. Далее запуск по налаженной схеме: ремонт, поиск сотрудника, обучение, открытие. За три недели ПВЗ начинает работать: две недели уходит на ремонт, затем закупают необходимое оборудование и обучают сотрудников. Все процессы идут параллельно: как только какую-то локацию согласовали, подписали договор аренды, тут же начинается подбор персонала и ремонт. У Артёма есть постоянная бригада, которая делает ремонты именно в пунктах выдачи и знает, какие материалы для какого ПВЗ нужно купить.

Для Артёма бизнес на ПВЗ с самого начала был игрой вдолгую. С партнёром Артём поставил себе планку в 50 пунктов выдачи, но для этого бизнес-процессы должны быть чётко отлажены и стандартизированы. Это относится и рабочим моментам, и к технической части, например, месяц для открытия — максимальный срок. За это время, даже если будут форс-мажоры, пункт должен начать работу.

Стандарты для персонала — второй элемент работающего бизнеса. Все люди разные. Поэтому Артём решил, что вкладывать много в обучение не имеет смысла, так как эта история повторяется с приходом нового человека, и сделал акцент на регламенты. Чтобы сократить человеческий фактор, для сотрудников разработали чёткие инструкции на любой случай — как организовать рабочее место, как реагировать на разные ситуации. Эта часть самая сложная, но и интересная.

Все инструкции составляет управляющий как носитель базы знаний в работе ПВЗ всех маркетплейсов. Он брал за основу материалы от маркетплейсов и добавлял туда детали. Так в компании появился полноценный онбординг для сотрудников. Они могут в любой момент посмотреть, что делать в той или иной ситуации. А если случается что-то совсем непредвиденное, есть два территориальных менеджера, которые помогут.

В маркетинге существует концепция 4P. Она представляет собой четыре направления действий в рамках общей стратегии, названия которых начинаются с буквы P: product (продукт), price (цена), place (место) и promotion (продвижение). Франчайзи адаптировал концепцию под свой бизнес и добавил пятое направление — people (люди). Получилось:

• price — цена аренды;
• place — локация ПВЗ;
  
• promotion — продвижение;
  
• product — маркетплейс, которым люди пользуются;
  
• people — сотрудники ПВЗ, от их работы зависит, будут ли клиенты возвращаться.
  

Материал подготовил журнал «Чек», автор — Анастасия Костыркина. Издание пишет о бизнесе и развитии продаж в интернете:

• Кадровая оптимизация: как снизить затраты на персонал интернет-магазина.
• Как маркетплейсы поддерживают предпринимателей в кризис.
  
• Крафтовая революция: как от пива перейти к производству лимонадов.
  

#пвз #ozon #яндексмаркет