Чистая прибыль владельца «Пятёрочек» и «Перекрёстков» снизилась почти на 9% в 2018 году Статьи редакции
X5 объяснила это растущими расходами на мотивацию сотрудников.
Крупнейший в России продовольственный ритейлер X5 Retail Group, который управляет сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель», опубликовал отчётность за 2018 год:
- Выручка выросла на 18,3% и составила 1,5 трлн рублей.
- Чистая прибыль сократилась на 8,8% год к году, до 28,6 млрд рублей.
- Скорректированная EBITDA выросла на 10,8%, до 109,9 млрд рублей, её рентабельность (отражает прибыльность компании до уплаты процентов, налогов и амортизации) снизилась с 7,7% до 7,2% от выручки.
- На 31 декабря 2018 года под управлением X5 находились 14 431 торговых точек, в том числе 13 522 магазина «Пятёрочка», 760 супермаркетов «Перекрёсток», 94 гипермаркета «Карусель» и 55 магазинов «Экспресс».
X5 связала снижение рентабельности EBITDA с ростом расходов на персонал, аренду и коммунальных расходов в равных пропорциях. В 2018 году коммерческие, общие и административные расходы компании увеличились на 91 базисный пункт и составили 17,7% от выручки. На выплаты сотрудникам по программе долгосрочного премирования компания направила 2,2 млрд рублей в 2018 году.
Мы работали в условиях низкой инфляции и слабом потребительском спросе, что было обусловлено отсутствием роста реальных доходов в течение почти всего 2018 года.
Тем не менее, X5 продолжала следовать своим стратегическим приоритетам: рыночная доля по выручке выросла до 10,7%, несмотря на снижение темпов открытия магазинов для обеспечения сбалансированного роста.
Доля на рынке продуктового ритейла ближайшего конкурента компании — «Магнита» — в 2018 году составила 7,7%, приводятся в отчёте X5 данные исследовательского агентства Infoline. «Магнит» отчитался о результатах за 2018 год 15 марта: его выручка выросла на 8,8%, до 1,2 трлн рублей, чистая прибыль сократилась на 4,7%, до 33,9 млрд рублей. EBITDA по итогам года снизилась на 1,9% до 89,8 млрд рублей.
X5 объяснила это растущими расходами на мотивацию сотрудников.
Знаю так скажем непосредственно ситуацию изнутри. Ни о каком росте расходов на мотивацию и речи не может быть.
Только за 2018 год заработная плата сотрудников снизилась где то % на 25. Сейчас не говорю про Москву и СПб, в регионах в 2017 начале 2018 года линейный персонал магазинов получал 22-25 т.р. Сейчас же персонал получает 17-20 т.р. В магазинах идёт сокращение количества персонала, в не зависимости от того, что объем продаж остаётся на том же уровне, т.е. нагрузка на персонал растет при том же уровне заработной платы.
Заработные платы не индексируются. Наглядный пример увеличение окладной части Продавцов-кассиров и одновременное снижение премиальный части. В большинстве магазинов Заместителей директоров магазинов переводят в Администраторов магазинов с уменьшением окладной части, а так как премия рассчитывается как % от оклада, то соответственно происходит снижение общего уровня дохода персонала на данной должности.
Планы продаж в месяц на магазин приходят изначально завышены, что соответственно влияет на размер премиальный части сотрудников. Т.е. так как Пятерочка имеет формат магазинов у дома, то на объем выручки непосредственно влияет количество проживающих рядом жителей. При условии что рядом не вводят в эксплуатацию новых жилых площадей и не открывается магазинов конкурентов, то выручка в среднем должна вырасти на % роста цен. А планы присылают на магазин изначально выше этого % роста цен. Не говоря уже о том что сейчас открывается достаточно много пекарен. Но руководство компании упорно игнорируют их и не видит в них конкурентов. Хотя если в среднем магазине выручка составляет от 200 т.р. до 300 т.р. и пекарня отнимает у него хотя бы 15 тысяч рублей в день, то в месяц получается около 450 тысяч. А это 2 дня работы магазина. И при составлении планов продаж, данные цифры не учитываются.
Большинство магазинов сети не укомплектовано штатом на 100%, что соответственно влияет на качество предоставления сервиса в магазине. Отсюда
- снижение лояльности покупателей
- так как сотруднику приходится выполнять работу за себя и за другого дядю при том же уровне заработной платы, то увеличивается % показателя роста текучести персонала
- многие вновь пришедшие сотрудники увольняются в первые три месяца работы.
Постоянно открываются новые магазины, при не заполненности штатом уже существующих магазинов. Таким образом компания работает не на качество предоставляемых услуг, а на количество. И существующие магазины соответственно не приносят максимальный уровень дохода который они могут приносить владельцам, а платить за содержание торговых площадей нужно. Отсюда компания оплачивает все расходы связанные с содержанием магазина, а магазин не приносит той выручки которую он должен приносить.
Отдельное внимание заслуживает выбор подрядчиков для выполнения обязанностей по уборке как прилегающей территории так и площадей непосредственно в самом магазине. Сотрудники клининговых компаний чаще всего работают без договоров, у них постоянные задержки выплаты заработной платы, при увольнении данные сотрудники вообще не получают расчет. Отсюда желающих работать в таких компаниях практически нет, соответственно отсюда снижение качества уборки или вообще отсутствие данного вида работ. Таким образом к таким подрядчикам применяются штрафные санкции, что опять же влияет на снижение операционных расходов.
Исходя из всего вышеописанного о каком увеличении расходов на мотивацию персонала может идти речь? Фактически это только на словах.
Сокращение количества персонала, при условии что объем продаж остаётся на том же уровне, должно быть обусловлено в первую очередь с внедрением новых ИТ технологий которые должны помочь персоналу в выполнении ими трудовых обязанностей, тем самым уменьшая затрачиваемое количество времени на выполнение операций. Фактически же получается с точностью да наоборот.
Наглядный пример работы сотрудников на отделах со скоропортящимися продуктами. Внедрен учёт контроля сроков годности по поступающим товарам. Таким образом сотрудник кроме того что выкладывает товар, ещё и заносит сроки годности в систему учёта. Вроде как данное нововведение должно помочь в контроле снятия и уценки товара с подходящими сроками годности или с истекшим сроком годности. Т.е. например пришло 12 йогуртов с таким то сроком годности, продано 4, значит у нас осталось 8 йогуртов с тем же сроком годности. Что получается на деле, сегодня пришло 12 йогуртов, продано 4, для поддержания наличия товаров на полке и ассортимента с учётом средних продаж через день приходит ещё 12 и они выкладываются на полку с соблюдением ротации. Покупатель же конечно хочет купить более свежий продукт и покупает товар с нового прихода, допустим тоже 4 штуки. В программе же соответственно эти 4 штуки списываются со старого прихода со старым сроком годности. Таким образом у нас в программе отражается
Таким образом у нас в программе отражается 4 штуки со старым сроком годности и 12 с новым, а фактически 8 со старым и 8 с новым.
На основании вышеописанного сотруднику все равно приходится просмотреть все отделы полностью на предмет отсутствия товара с истекшим сроком годности. Таким образом сотрудник делает тоже самое что и делал до этого раньше, но плюс ко всему ещё у него и уходит время на заведение сроков годности в программу учёта и количество затрачиваемого времени у сотрудника на данную операцию увеличивается, а не уменьшается.
И такая ситуация происходит практически по всем нововведениям.