{"id":13637,"url":"\/distributions\/13637\/click?bit=1&hash=6eb6f4cc0fd514248f67334eed9cf9b381eca4ced68925ecf0d4e37273ec5a7a","title":"Ozon \u0440\u0430\u0437\u0432\u0435\u043d\u0447\u0438\u0432\u0430\u0435\u0442 \u043c\u0438\u0444\u044b \u043e \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u044b\u0445 \u0440\u0430\u0441\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0430\u0445","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"7d00f3f0-9073-5cd7-b901-ee3a06a62041","isPaidAndBannersEnabled":false}

«Мы росли со скоростью 80–100% в месяц, но инвестора все равно не могли найти»

С какими трудностями сталкивается быстрорастущий стартап на российском венчурном рынке? Эта история компании «Топливо в бак» и ее основателя Алины Ковалевич, которая продала бизнес «Яндексу» в 2018 году. Оборот компании на тот момент достигал 700 млн рублей в год.

Эксклюзивно для vc.ru мы публикуем истории с предпринимателями-менторами сервиса United Mentors.

За полтора года развития стартапа Алина с партнером дважды хотела его закрыть. Дважды назначали срок «ещё месяц и всё». Дважды за этот месяц они делали прорывы, шаг за шагом проходя долину смерти. В результате бизнес продали Яндексу и еще 18 месяцев разворачивали его внутри каршеринга Яндекс.Драйв.

Как всё начиналось

В 2012 году на МВА в Тель-Авивском университете, меня поразила идея Disruptive Innovations – инноваций, меняющих рынок или потребительские модели. В 2016 году, когда к нам пришла идея мобильных АЗС, сразу увидела, что это определенно изменит рынок топливной розницы Москвы и городов-миллионников. Так начался проект Мобильные АЗС «Топливо в бак»

Алина Ковалевич

Тогда силу набирал тренд on-demand-delivery — доставка всего, что возможно напрямую к потребителю.

Бизнес-гипотеза состояла в том, что автовладельцам, живущим в пределах третьего транспортного кольца в Москве, для заправки авто нужно как минимум менять привычный маршрут «дом-работа-дом» и тратить ещё около 15 минут на АЗС. Предположили, что при стоимости топлива и качестве как на АЗС, пользователи будут готовы заплатить за доставку и экономию времени 200-300 рублей.

Мы быстро собрали мобильное приложение для iPhone, купили в лизинг Citroen Berlingo, собрали первую версию мобильного топливно-раздаточного оборудования и начали тестирование.

На этапе MVP и пилота потребовалось около 1 млн. рублей. Я и мой партнер решили запустить проект на собственные деньги, протестировать модель, а затем привлечь венчурный капитал.

Первая версия продукта была проста – бензин АИ-95 и дизель можно было заказать через мобильное приложение, просто указав вид топлива и местоположение авто.

Одной из целевых групп были девочки, которые, как и я, не очень любят возиться с заправкой и часто просят своих партнёров заправить им авто. Для пилота я разместила пост в одной из женских групп на Facebook. Попросила протестировать и дать обратную связь.

Идея зашла и участницы стали шерить пост в своих лентах. За пару дней посты набрали 70 тысяч просмотров и более 1500 комментариев. Я двое суток сидела в Facebook, собирая фидбек. Мы увидели, что идея зашла.

Затем запустили рекламу на Фейсбуке.

Сейчас сложно поверить, но конверсия из клика в регистрацию была около 90-95%. Только представьте, 90 человек из 100 кликнувших отдавали нам свой номер телефона.

Но дальше ничего не происходило. Заказы были редки и совершенно не бились с высокой конверсией. Так прошло пару месяцев. Мы палили деньги в таргетированную рекламу, платили лизинг, зарплату водителю, докручивали воронку, но заказы были единичные. Я строила гипотезы, тестировала разные оферы. Ничего не помогало. Деньги заканчивались.

Нашла ментора. Первое, что он сказал – звони клиентам и узнавай из первых рук как именно они заправляются и почему не используют ваш сервис.

За неделю лично обзвонили несколько сотен зарегистрировавшихся пользователей, спрашивая их о том, как они заправляются, какой маркой, как часто, почему скачали наше приложение и не попробовали.

Результат удивил – большая часть пользователей считала, что наш сервис будет полезен только, если они встанут без топлива в городе. Ни один не понял, что доставкой топлива можно пользоваться регулярно. Это был инсайт, и мы стали думать что с этим делать.

Сейчас понятно, что как бы мы не докручивали воронку – всё было бы мимо. Нужно было идти к пользователям и выяснять причину.

Мы поменяли коммуникацию и стали звонить и предлагать протестировать наш сервис прямо сейчас. На случай, если пользователь встанет с пустым баком в городе – будет знать как работает сервис, будет готов к ситуации. А уже на месте, наш заправщик объяснял что сервис регулярно заправляет авто и экономит время москвичам.

Конверсия в первый и во второй заказ увеличилась до 30%. Так мы прошли первую точку долины смерти.

Челлендж № 2

Получив конверсию в первый заказ 30%, мы начали как шальные палить деньги в рекламу. Пошли заказы. Тут же вылезла проблема – заказы прилетали на одно время в разных концах Москвы. У нас уходило масса времени на согласование и перенос. Нужно было срочно увеличивать парк, а значит увеличивать лизинговые платежи, расходы на закупку, сборку оборудования и выплаты заправщикам. Мы купили оборудование и еще один мини-бензовоз.

Заказы шли, но закрыть Москву двумя бензовозами было невозможно. Машины наматывали сотни километров в день ради нескольких заказов. Маржинальность заказов не покрывала расходов. Нужны были деньги одновременно на парк, маркетинг и на команду. Через пару месяцев мы начали выдыхаться.

Деньги заканчивались, точка безубыточности не приближалась. Мы поставили срок месяц, чтобы найти решение или закрыть проект.

В стартапах часто команда работает «на пределе» и у этого есть цена – очевидные решения не всегда очевидны. Я нашла еще одного ментора. Он предложил посмотреть на рынок b2b. Не могу сказать, что в этот сегмент мы не смотрели. Смотрели, но видимо не так пристально.

Мы взяли в разработку каршеринги и дилерские центры. И там и там получили достаточно быстрый отклик. Закончился месяц, а у нас на руках было несколько пилотов. Закрытие проекта отложили. Нужны были деньги на покупку еще двух бензовозов.

Выручка начала расти в геометрической прогрессии. Мы увидели, что на корпоративных заказах мы сможем увеличить парк, а деньги будем зарабатывать на физиках. Пазл сложился.

Все круги инвестиционного ада

Наш проект изначально задумывали как венчурный. Как только мы получили статистику по конверсии и юнит-экономику (учитывали стоимость первого клиента (САС) и маржинальность), мы начали поиск инвестиций.

Опять помог пост на Facebook. Я познакомилась с экспертом в этой области, который стал нашим инвестиционным эдвайзером. Начались инвестиционные круги ада.

В России венчурные инвестиции не так развиты как в Штатах или Израиле. В России даже термин «стартап» имеет негативную окраску, как будто пара студентов придумали новую «соцсеть», запили презентацию и пошли собирать инвестиционный раунд. В Израиле или Штатах стартап это быстро растущая, технологическая компания, меняющая текущий способ потребления и имеющая быстро растущую базу клиентов и выручку.

Любой стартап предполагает «выход» или exit. Обычно это два маршрута: продажа крупной корпорации или выход на IPO.

Основная проблема в том, что в России очень мало институциональных покупателей, готовых покупать стартапы. IPO ещё меньше. Корпоративных стратегов можно посчитать по пальцам. И даже эти компании предпочитают не покупать, а копировать идеи. Такая культура. Для венчурных инвесторов это значительно повышает риски невозврата инвестиций.

Даже увеличение выручки в два раза от месяца к месяцу не гарантирует быстрого привлечения денег.

У меня был момент, когда заказов было столько, что просто не хватало оборотки, чтобы выводить бензовозы. Я понимала, что любые деньги вложенные нами дополнительно – не увеличат оценочную стоимость компании. Нужно было быстро привлекать инвестиции.

Наш эдвайзер поверил в идею и нас как команду. Началась работа по привлечению раунда. Первый раунд мы планировали на $500 тыс., с привлечением еще $500 тыс. через 6 месяцев. Привлечение инвестиций может занять от 6 до 12 месяцев с момента старта до момента фактического получения денег.

Основателям всегда нужно держать в голове, что скорость роста выручки, клиентской базы, количества заказов – это ключевой показатель. Мы росли со скоростью 80-100% в месяц. Не фигурально, а реально: 3 млн, 6 млн, 11 млн, 19 млн… И так каждый месяц. Но российский инвестор — зверь осторожный.

Каждый месяц я рассылала инвесторам метрики и апдейты, показывала рост выручки, новые контракты, договоренности, проходила инвесткомы. Основная проблема оказалась на законодательной стороне. Мобильные АЗС были новым форматом. Нормативно-правовая база на тот момент никак не регулировала деятельность мобильных АЗС и это добавляло неопределенности и риска.

Весной 2018 года Яндекс запустил свой каршеринг Яндекс.Драйв. На тот момент мы заправляли все крупные каршеринги Москвы и первыми стали заправлять Драйв. У Драйва были амбициозные планы.

Стало понятно, что не заправленная машина для каршеринга – это простой. Так, заправка стала бы узким местом масштабирования каршеринга. Драйв вышел на нас с предложением выкупить «Топливо в бак».

Опыт и уроки, которые я извлекла из сделки

Переговоры и сделка – длинный, изматывающий и сложный процесс. Здесь самое важное – взять опытного юриста. Даже не думайте, что у вас достаточно опыта в юриспруденции. Юрист был нашим самым эффективным вложением.

Следующее о чем стоит позаботиться – альтернативные решения. У нас было два решения, которые мы могли использовать, если бы не договорились с Яндексом.

Ну и самое нетривиальное – вы, как СЕО, должны в первую очередь заботиться о себе, как о ресурсе. Быть в ресурсе и не позволять себе выгорать. У выгорания есть вполне определенная цена – вы не видите более эффективные решения.

Затем было 18 месяцев, когда я и мой партнер разворачивали заправки в Драйве. Нашей задачей было построить масштабируемую систему заправок с возможностью развернуть её в любом городе России.

Нам это удалось:

Более 120 тысяч
заправок в месяц
  • Более 30 мобильных АЗС
  • 3 города
  • Уровень заправленности парка более 99%.

Что дальше

Я вижу, что сейчас в Штатах и Израиле набирает обороты новый тренд – корпоративное предпринимательство. Крупные российские технологические корпорации уже подхватили этот тренд – корпоративные инкубаторы и акселераторы. Выращивают предпринимателей внутри корпоративных структур.

Я как предприниматель проработавший в корпоративной структуре Яндекса могу сказать, что все-таки mind-set наемного менеджера и предпринимателя совершенно разные. Время покажет, насколько корпорациям удастся сохранить баланс мотивации и ответственности в корпоративных предпринимателях.

United Mentors — это сервис поиска персонального ментора. Здесь собраны реальные предприниматели из разных стран с оборотом от 10 млн. до 2,5 млрд. рублей, которые готовы делиться своим опытом.

(function(w, d, id) { var h = 5000; var a = d.querySelector('#volvo-head'); var b = d.querySelector('[data-content-id="'+id+'"]'); var i = []; if (a && b) { a.style.display = 'block'; startSlideShow(); } var c = 0; var id = 0; function startSlideShow() { i = [].slice.call(a.querySelectorAll('.volvo-head__text span')); nextSlide(); }; function changeSlide() { var p = c; c += 1; if (c >= i.length) { c = 0; } if (i[p]) { i[p].classList.remove('volvo-head__active'); } if (i[c]) { i[c].classList.add('volvo-head__active'); } }; function nextSlide() { id = setTimeout(function() { var a = d.querySelector('#volvo-head'); if (a) { changeSlide(); nextSlide(); } }, h); }; }(window, document, 137185));
0
36 комментариев
Написать комментарий...
Tema Borisenko

Не очень понямаю, зачем яндексу надо было покупать такой бизнес, если можно было просто позаимствовать идею. 

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Да, так часто и делают крупные корпорации в России. Встречаются со стартапами, интересуются, выясняют детали под видом M&A, а потом собирают такой же продукт у себя. И это тоже риски венчурного маршрута в России.

Обычно покупают из-за технологий, времени или готовой клиентской базы.

Ответить
Развернуть ветку
Tema Borisenko

Так нет, вы мен поясните, что плохого, идея почти на поверхности и все такое... Технологии? Ну да ладно. У яндекса вон какие инженегры делают беспилотники их хотя бы. 

Ответить
Развернуть ветку
Artem Korsunov

Одно дело позаимствовать фичу для существующего продукта, другое — запуск чего-то совсем нового.
Продукт — это не только инженерная часть, но и бизнес-процессы, база клиентов, куча проб и ошибок, сотрудники-не инженеры, которые уже обучены — всё это требует времени, за которое рынок уже кто-нибудь отъест, заняв нишу, а тут готовый MVP, который уже зарабатывает, то есть достигнут какой-то product/market fit.
Плюс Яндекс обычно покупает что-то для дополнения своей экосистемы, как, например, когда-то был куплен Webvisor, который интегрировали в Метрику.

Ну и надо не забывать — если не купит Яндекс, купит кто-нибудь другой. Так делают те же Гугл и Фейсбук, часто, к сожалению, убивая продукт.

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Да, все верно. Дело очень часто во времени, пробах и ошибках, плюс любая корпоративная структура куда медленней стартапа в части согласования и принятия решений. А потом покупая нас они получили конкурентное преимущество - мы не могли заправлять другие каршеринги и это в том числе дало фору на старте. 

Ответить
Развернуть ветку
Николай Воробьёв

Вы молодцы)

Ответить
Развернуть ветку
Tony Urban

Прикольный кейс, молодцы

Ответить
Развернуть ветку
Николай Орлов

Все верно. Только выход на B2B надо было ставить изначально в приоритет, ибо риск потери прибыли в бизнесе толкает на трансформацию её рабочей модели. Что определённо дало положительный результат в Драйве. Ориентация на "дикого физика" с его заморочками типа "некачественное топливо, не моя любимая заправка, дороже чем в номинал, да и вообще лень у меня бак 70 литров, и т.д.", была изначально не доходообразующей. Кстати, по итогу это идеальный вариант модульного сервиса автомобильной направленности. Ждем на базе " Топливо в бак" - доставку автозапчастей и диагностику авто)

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Николай, да, все верно. В2В должен был быть в приоритете. Мы не увидели отклика у каршерингов в начале 2017, но вернувшись к ним же в начале 2018 – увидели насколько спрос стал острее. Урок про то, что гипотезы можно проверять повторно:)

Ответить
Развернуть ветку
Николай Орлов

"Первичка" менеджера по продажам после неудачной попытки с ЛПР - "позвонить через год"))

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Нет, в 2017 году каршеринги справлялись ручным управлением + мотивацией пользователей заправлять авто. А в конце 2017 года Яндекс объявил о выходе в сегмент каршеринга и стало понятно, что парки будут расти быстрее и нужно будет другое решение, чтобы сократить простои парка и соответственно растущие косты на обслуживание. Так как стало понятно, что с выходом крупного технологического игрока с совершенно другими ресурсами, прийдется двигаться по удельной маржинальности.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Z

Супер! Спасибо за кейс

Ответить
Развернуть ветку
Aleksey Pyzhov

Было бы конечно интересно узнать про сумму и условия сделки, не раскрываете? И отдельно, как потом разворачивали заправки в Яндексе эти 18 месяцев. 

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

К сожалению, ни по первому ни по второму вопросу не могу написать в деталях, все под NDA. 

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Ponomarenko

А почему продались то в итоге Яндексу? Хорошо же росли. Или очень хотелось выйти?

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Лис

Вопрос в деньгах с одной стороны, с другой если дают деньги бери так как идея легко копируем а и не совсем понятно почему каршеринги заморачивались с покупкой у них если могли просто скопировать идею?. Если бы не продались то скорее всего бы просто закрылись и все

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Да, это всегда вопрос текущей коньюктуры рынка и перспектив. В России стартапы сложно делать (фандрайзинг длительный, инвесторы осторожны, стратеги предпочитают копировать, а не покупать), и модель, конечно, воспроизводима. Мы это понимали, поэтому и выбрали оптимальный на тот момент вариант.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Захаров
Автор

Алина писала, что бизнес изначально создавали как венчурный

Ответить
Развернуть ветку
Праздничный турник

Об условиях выкупа ещё нельзя написать? Если не в абсолютных цифрах, то порядках и общей удовлетворенности. 
И ещё интересно ваши ощущения, когда стали частью Я. Насколько было комфортно и с какими корп сложностями пришлось столкнуться?

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Об условиях сделки писать нельзя, все под NDA

Конечно, столкнулись со сложностями. Яндекс крупная корпорация, хоть и очень технологичная, но крупная и требующая длительных согласований по разным вопросам.

В основном столкнулась с разностью менталитетов - предпринимателя и наемных менеджеров. Мы все-таки выглядим похоже, но думаем и принимаем решения по-разному. Предприниматели больше принимают решения с точки зрения бизнеса в целом, а наемные менеджеры с точки зрения отчетности, KPI и бонусов. 

Ответить
Развернуть ветку
Рушан Айсин

Цифры, бумаги, инвесторы, IPO...по факту вам повезло, что каршеринг начал развиваться вот и все. При этом да, везёт тому - кто ведёт! 

Это как акции zoom выросли в 500% из-за ковида.

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Да, удача это один из компонентов успеха. Такой же как встретить инвест-эдвайзера после поста на ФБ или принять решение взять качественного юриста. 

Zoom это хайповый пример, а лучше посмотреть на HomeDeport, который отрепортовал 25% рост продаж и лучший квартальный отчет за последние 10 лет. Повезло ли HD или они просто быстро сориентировались и развернули онлайн-продажи?

Ответить
Развернуть ветку
Рушан Айсин

Абсолютно такой же пример..Ну или из-за ковида, коммерсанты из сочи сейчас имеют сверхприбыли. Как сами продавцы повиляли на рост продаж или как зум повлиял на рост продаж? Можно это еще назвать непреодолимой силой.

Юрист ваш, уверен, что затащитил вас от того, что при работе с вами агрегаторам уже нельзя организовать свой бизнес.

Помню контактировал с Яндексом, так вот они 3 года ходили и шерстили рынок, все изучали, всем говорили что готовы покупать и внедрять решения, а в итоге через 3 года они просто выкатили своё решение)

Но молодцы, если поперло, то все отлично, однако контекст статьи все же хайповый)

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Я предпочитаю называть это коньюктурой рынка:) Сейчас она кажется хайповой, а в тот момент так совершенно не казалось:) на топливо в юнит-экономике мы закладывали 10% кешбек от топливных компаний, а коньюктура сложилась так, что за год кешбек стал равен 0%. Поэтому это скорее коньюктура, чем удача.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Илья, покажите свою работу. Покажите свой стартап, в который вы вложили личные деньги и который продали стратегу.

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Зенов

Не понятна мысль. Что смутило? Хотелось бы подробнее

Ответить
Развернуть ветку
hakhagmon

Вам бы в сочи запустить, там каждую ночь с каршерингов все сливают)))

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Сами понимаете, все зависит от рынка. Сочи хороший сегмент, но Москва и СПб более ёмкие.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Да, все так. 

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Операционная эффективность это производная плотности заказов и количества бензовозов. Да, все так. Это математика, все замеряемо.

Ответить
Развернуть ветку
Alexey Timanovsky

Я ни разу не видел, чтобы заправляли такие машины в фирменной раскраске. Зато многократно видел, как заправляют из подобного фургончика только с надписью "Химчистка" или что-то подобное. Очевидно это нелегальный бизнес

Ответить
Развернуть ветку
Alina Kovalevich

Сейчас бензовозики ездят забрендированные как Яндекс.Заправки. 

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 36 комментариев
null