Стратегический менеджмент и экономические игры

Недавно мы запустили сервис для управления задачами бизнеса. Одной из особенностей инструмента является то, что с помощью него можно перейти к стратегическому управлению.

В этом материале хочу немного рассказать о том, что такое стратегия и стратегический менеджмент с нашей точки зрения и от чего мы отталкивались при внедрении функции.

Говоря о стратегии, зачастую имеется в виду план достижения каких-то больших бизнес целей, в котором прописан определенный алгоритм действий. Следовать стратегии = следовать плану, где стратегическое управление сводится к верхнеуровневому контролю выполнения работ в рамках намеченного плана.

Истоки стратегии берут своё начало в военном деле, где задача стратега — планировать поведение и действовать таким образом, чтобы одержать победу над противником.

Позже этот термин перенесся в государственное управление, а потом и в бизнес. Смысл термина остался прежним — государственному правителю или предпринимателю нужно одержать над кем-то победу (в общем смысле — получить желаемое) и для этого создаётся некий стратегический план.

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. stratos — «войско», ago — «веду»).

Но залог победы заключается не столько в планировании действий. Условный противник тоже осуществляет планирование, основываясь на предположениях о ваших действиях. Даже если нет никакого противника — в любом случае, в процессе движения по плану, в среде могут происходить изменения или быть не учтенные детали. В итоге, реальность часто не соответствует ожиданиям. Одно дело — прокладывать тропинку к цели на листе бумаги. Другое дело—двигаться по реальной местности.

Давайте вспомним вторую мировую войну и стратегический план нападения нацистской Германии на СССР. Как пишется в Википедии: “При разработке плана «Барбаросса», рассчитанного только на «молниеносную войну» , изначально была допущена недооценка противника и не учтена возможность перерастания быстротечной войны в затяжную”. Во что вылился провал плана — все знают.

Если говорить о бизнесе, то будет показательным пример Kodak, которая когда-то была лидером на рынке фотографии, стоила миллиарды долларов, но не заметила происходящих изменений в мире фотокамер и в фотографии. В итоге, компания стремительно потеряла значительную долю рынка, подала на банкротство и распродала активы. Сейчас её спасает Трамп и предлагает производить какие-то фармацевтические препараты. От когда-то величественного бренда осталось одно название.

Руководство этой компании не могли представить, что так случиться. Наоборот. Ещё в 70-х годах они изобрели первую цифровую камеру, но посчитали направление бесперспективным. У них был свой стратегический план, которому они следовали, но в итоге проиграли.

Таких примеров много. У каждого предпринимателя есть свой стратегический план. Но внешняя экономическая среда подвижна. Пока мы движемся к целям, окружение трансформируется. Так называемый VUCA мир случился не сейчас (Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность). Он всегда был таким, но в последние полтора века меняется с ускорением.

Представьте себе спортивные рейтинги. Формируются они на основе достижений спортсменов, принимающих участие в соревнованиях.

На первом месте в любом из них всегда окажется чемпион — спортсмен или команда, которые одержали максимальное количество побед.

Рейтинг — это отражение достижений. А что является причинами достижений? Профессионализм спортсменов и стратегическое видение тренерского штаба, который ими управляет.

С профессионализмом всё более-менее понятно– это отражение способности человека выполнять определенные действия и получать предсказуемый и качественный результат.

Больше времени проводишь за тренировками→больше опыта→больше умений и мастерства→больше качество→меньше ошибок и лучше результат.

А что такое стратегическое видение? Это способность видеть и учитывать различные факторы, которые могут оказать влияние на возможный исход игры.

Представьте себе процесс подготовки к соревнованиям. Как тренировать спортсмена, чтобы он победил? Хороший тренер всегда учитывает сотни различных факторов: индивидуальные (физические и психологические) особенности спортсменов, их сильные и слабые стороны, настроение, место проведения игры, покрытие, освещённость, погоду, количество болельщиков, скорость ветра, особенности тактики конкурирующей за победу команды… Способность разглядеть возможные факторы влияния— и есть стратегические видение.

Гарантирует ли наличие стратегического видения победу? Нет. Но чем больше влияющих на ход игры компонент мы способны учитывать, тем ниже неопределенность, детальнее карта местности и больше манёвров «в случае чего» мы можем совершить для достижения желаемых результатов.

Какое отношение это имеет к бизнесу? В бизнесе тоже есть свои рейтинги, где компании ранжируются по капитализации, что можно назвать показателями их достижений или результатами. Даже государственная категоризация по размеру компаний (самозанятые, микро бизнес, малый бизнес, средний бизнес, крупный бизнес) может трактоваться как некий рейтинг, где наверху находятся лидеры отраслей по обороту, а внизу небольшие игроки.

Запустить бизнес — это собрать команду и поучаствовать в экономическая игре, состоящей из сотрудников, которые прилагают свой профессиональный труд для достижения результатов в рамках своих зон ответственности. Совокупно каждый из маленьких результатов складывается в общую результативность компании.

Так устроено в любой командой игре и в любом коллективном взаимодействии. У всех есть своя роль, свои зоны ответственности, своя работа и свои маленькие результаты, из которых складывается общая результативность команды.

В бизнесе тоже есть свой главный тренер —генеральный директор, а тренерским штабом может выступать совет директоров или руководители отделов. В их компетенции и в задачи входит изучение поля экономической игры и предложение участникам организации таких способов поведения, которые позволят организации достичь наилучших результатов.

Кстати говоря, у сильных команд (сильных брендов) в экономических играх есть и свои фаны — ранние последователи, постоянные покупатели и адвокаты бренда, что является ещё одним свидетельством того, что коммерческую деятельность можно рассмотреть как экономическую игру.

Вернемся к спорту и представим гонки и себя на месте тренера. Что нужно сделать, чтобы выиграть? Из каких компонент состоит эта игра?

Я не специалист и пример взят по ходу написания этой статьи. На первый взгляд, у нас есть гоночная трасса, автомобиль и водитель. Как-то эти компоненты друг с другом связаны и подгоняя их друг под друга можно найти оптимальную выигрышную стратегию. Если взглянуть шире, то мы выясним, что трасса имеет свою протяженность, траекторию и покрытие. У автомобиля есть мощность, аэродинамические свойства, качество сборки и управляемость. У водителя есть его опыт вождения и скорость реакции.

А ещё могут быть погодные условия, которые влияют на сцепление с дорогой и видимость трассы, другие гонщики со своими автомобилями, позиция на старте… Все они — факторы, которые в совокупности влияют на возможный исход гонки. Учитывая их, мы можем подготовиться к соревнованиям так, чтобы максимизировать вероятность прийти к финишу первыми.

В экономических играх тоже существуют факторы влияния. На результатах бизнеса сказывается поведение клиентов, настроение сотрудников, профессионализм менеджеров, активность конкурентов, добросовестность поставщиков, геополитическая ситуация в мире, пандемии и многое другое. В 90% случаях работа менеджера заключается в том, чтобы затыкать дырки от постоянно возникающих проблем. Но стратег будет держать руку на пульсе и превентивно принимать такие управленческие решения, которые не допустят или снизят возможное негативное влияние этих факторов.

К слову, ядром японской производственной философии Кайдзен (которая опирается на идеи Деминга и сама легла в основу TQM, 6 Сигм и Agile, Скрам и т.д.) является мысль, что необходимо осуществлять постоянную перенастройку деятельности компании таким образом, чтобы никакая из возможных рыночных сил не могла негативно сказаться на экономических результатах. В этом вся суть непрерывного совершенствования процессов.

С помощью стратегического видения мы обнаруживаем факторы возможного влияния, а с помощью стратегического анализа находим причинно-следственные связи и закономерности. Как это работает? Вот несколько бытовых рассуждений, иллюстрирующих процесс анализа причин и следствий:

«Если дорога скользкая, то машину может занести в кювет. Если поменять покрышки на зимние, то вероятность улететь в кювет снизится. Но на высокой скорости даже с подготовленной резиной машина все-равно может улететь. Если снизить скорость в поворотах и поменять траекторию движения, то вероятность попасть в аварию упадёт.»

В середине 20-ого века, в период послевоенной промышленной трансформации, профессор Токийского университета Каору Исикава придумал графический инструмент — диаграмму причинно-следственных связей, которая позволяет выявлять причины возникновения производственных проблем и вносить необходимые изменения для корректировки проблемных результатов.

Горизонтальная линия по центру указывает на следствие (имеющийся результат или проблему). Сходящиеся к ней под наклоном красные линии обозначают корневые факторы (причины), которые привели к результату. А синие линии, которые сходятся к корневым причинами, являются причинами второго уровня. У них, в свою очередь, могут быть тоже причины, но уже третьего уровня. Каждая из причин является фактором влияния. Фактически, этот инструмент соединяет в себе возможность проявить и стратегическое видение и провести стратегический анализ.

Давайте вспомним пример с гонкой. Используя этот инструмент наша диаграмма выглядела бы примерно так. Какие выводы мы можем сделать, глядя на диаграмму?

• Есть внутренние факторы, а есть внешние. И их очень много. Внешними в данном случае являются погода, гонщики из других команд, трасса и автомобили конкурентов. Внутренними факторами являются наш собственный автомобиль и гонщик.
• Среди внешних и внутренних факторов есть те, на которые мы можем влиять напрямую и есть те, которые можем только учитывать. Например, если во время проведения гонки появился туман (фактор, который изменить мы не можем), то можно включить противотуманки и быть осторожнее при поворотах. А вот на прочность, мощность и вес автомобиля мы можем влиять напрямую и подобрать такую комплектацию, которая позволит транспорту вести себя на трассе оптимально.
  

В бизнесе принципы точно такие же: есть внешние и внутренние факторы влияния. Внешними факторами является всё, что связано с клиентами, конкурентами, поставщиками, государством и социальными институтами. Внутренними факторами является всё, что связанно с сотрудниками, с продуктом, с работой, с управлением и бизнес-процессами.

Таким образом, чем глубже наше видение причин, длиннее и точнее мыслительные цепочки причинно-следственных связей, тем более системно и точнее мы можем корректировать действия и влиять на результаты. Именно эта связка: стратегическое видение и стратегический анализ, способна обеспечить компаниям победу в их экономической игре!

Ну и немного расскажем о том, как эти принципы соотносятся с нашим инструментом.

Мы изучили возможные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на достижения и результаты организаций. Получилось более чем 100 пунктов. В Юникор они представлены списком, сортированным по 12 категориям.

В интерфейсе мы не используем диаграмму Исикавы, факторы выводятся списком. Рядом с каждым из них есть информационная карточка, в которой описывается влияние.

Выглядит это так:

Как использовать в своих целях? Довольно просто. Нужно переключиться в режим управления «Компания», ознакомиться с представленным списком факторов и их детальным описанием. Если вы понимаете, что на фактор можно воздействовать (скорректировать причину или нивелировать его негативное влияние), то выделяете нужный и в центральном окне ставите ту или иную стратегическую задачу. К задаче назначаете ответственных и исполнителей и ждёте выполнения работы.

Таким образом, регулярно возвращаясь к факторам, оценивая их, ставя стратегические задачи и выполняя их, — вы шаг за шагом снижаете экономические риски и превентивно влияете на будущие результаты.

Это только начало развития функции стратегического управления. В будущем мы внедрим возможность оценки факторов, добавим список возможных стратегических задач, развернем и улучшим описание, чтобы вам было удобнее заниматься своей тренерской менеджерской работой.

Надеюсь, материал оказался для вас полезным. До новых встреч!
p.s. Для небольших команд наш инструмент бесплатный.