{"id":13455,"url":"\/distributions\/13455\/click?bit=1&hash=8bce2c32fc522b9cfe1ab89089eff75ab558dbec8812c3dda390faecf1c743f2","title":"\u00ab\u0410 \u0442\u044b \u0442\u043e\u0447\u043d\u043e \u0440\u0438\u0435\u043b\u0442\u043e\u0440?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043d\u0435\u043b\u043e\u0432\u043a\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u0431\u0440\u043e\u043a\u0435\u0440\u0443","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"ca4cf1a1-a5ed-5aca-9f34-357accc11bb1","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как руководители-новички учатся управлять?

Я много работаю с растущими стартапами и бизнесами и часто вижу как собственники принимают решения о выдвижении специалистов на позицию руководителя. И как потом превращают этого человека в загруженного исполнителя, но не руководителя. Как поменять взаимодействие между собственником и руководителем, чтобы цели достигались, задачи выполнялись и все были довольны.

Меня зовут Тарасов Константин. Я трекер. Я встречаюсь с владельцами и руководителями компаний раз в неделю и помогаю спроектировать (и реализовать) быстрый и дешёвый путь к амбициозной бизнес-цели: пробить стеклянный потолок по выручке, запустить новый продукт, открыть новые филиалы в сжатые сроки и т. п.

У меня в работе сейчас есть несколько команд с выручкой от 20 до 300 миллионов рублей в год. В таком бизнесе уже появляется как минимум один уровень управления — руководители по маркетингу, продажам, руководители групп и т. п.

Как собственник выбирает руководителя?

Часто я наблюдаю, как собственник выбирает себе руководителей по принципу «вот этот сотрудник адекватный, работоспособный, в теме разбирается — он будет руководителем». Ввод в должность происходит быстро. И сразу другие отделы и сам собственник закидывают нового руководителя задачами и хотелками, которые давно уже нужно было сделать.

В редких случаях собственник обозначает цели на ближайшее время, стратегию работы и уходит заниматься своими важными делами, надеясь, что новый человек справится. Он ведь «адекватный и работоспособный».

Что происходит дальше: Новый руководитель погружается в текучку, тушит пожары, которые раньше тушить было не кому. Где-то делает задачи своими силами, где-то пробует организовать, как может, управление командой. А управлять всем этим потоком работы не получается, опыта нет и учиться некогда. Собственники, в примерах, которые я вижу, пробуют учить/коучить новичка, но обычно картины мира и опыт слишком разный. С нужной скорость не получается. Про цели и стратегию, обычно, вспоминают раз в месяц на отчетных встречах.

В итоге собственник ждал быстрых результатов, а их нет. Все недовольны: новый руководитель — хаосом, текучкой и давлением, а собственник — что «опять ошибся с человеком» и придется искать следующего. В «лучшем» случае новый руководитель превращается в продвинутого исполнителя указаний от собственника.

Менять человека — бесполезно. Нужно менять систему управления.

Со следующим человеком в роли руководителя часто происходит то же самое. В результате собственнику приходится долго тянуть все на себе, что мешает росту бизнеса.

Главная причина такой ситуации, по моему опыту, в том, что собственник растущего стартапа привык много работать, не делиться стратегией с командой и оценивать работу других сотрудников по количеству выполненных задач.

Для достижения других результатов, собственнику и руководителю нужно вместе договориться о новой системе работы. Собственнику:

  • Перейти от прямой постановки задач руководителю к управлению «через цели» – фиксировать и контролировать в первую очередь цели, которые нужно достичь,
  • Договориться с руководителем о стратегии и плане достижения целей,
  • А дальше дать руководителю возможность определять и выбирать задачи.

Новому руководителю:

  • Приоритизировать хаос по пожарам и научиться управлять имеющимися ресурсами, чтобы делать в первую очередь задачи для роста своих метрик.

Вроде все просто, но «дьявол в деталях». В новой системе собственнику придется формулировать понятные цели, транслировать их в команду, обеспечивать ресурсов и отказываться от чайка-менеджмента, а руководителю-новичку реально брать больше ответственности, научиться говорить »нет» ненужной работе и заняться быстрой прокачкой управленческих скиллов.

На еженедельных трекинговых встречах мы запускаем процесс изменения системы. На встречах новый руководитель рассказывает как реализуется стратегия:

  • что получилось сделать за прошлую неделю
  • что сейчас является главным ограничением на пути к результату
  • на чем будет фокусироваться на следующей неделе
  • запрашивает помощь с ресурсами/приоритетами, если необходимо

Собственник может управляемо вмешиваться в приоритеты, добавлять экспертизу/вижн, менять стратегию (если необходимо). В результате процесс роста руководителей происходит быстрее за счёт того, что он теперь не просто квалифицированный «тушитель пожаров», а каждую неделю принимает управленческие решения и быстро видит результаты, набирается насмотренности и опыта от собственника и трекера. А собственник получает понятную ему и простую систему управления.

Обычно на такую перестройку уходит от 2 до 6 месяцев.

Больше про методы управления в бизнесе и организационные изменения в тг-канале https://t.me/org_dev

0
1 комментарий
Веб Инструменты

Нужно отправить ВВП, а то он вместо курсов по управлению попал на исторический факультет.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null