Я много работаю с растущими стартапами и бизнесами и часто вижу как собственники принимают решения о выдвижении специалистов на позицию руководителя. И как потом превращают этого человека в загруженного исполнителя, но не руководителя. Как поменять взаимодействие между собственником и руководителем, чтобы цели достигались, задачи выполнялись и все были довольны.
Меня зовут Тарасов Константин. Я трекер. Я встречаюсь с владельцами и руководителями компаний раз в неделю и помогаю спроектировать (и реализовать) быстрый и дешёвый путь к амбициозной бизнес-цели: пробить стеклянный потолок по выручке, запустить новый продукт, открыть новые филиалы в сжатые сроки и т. п.
У меня в работе сейчас есть несколько команд с выручкой от 20 до 300 миллионов рублей в год. В таком бизнесе уже появляется как минимум один уровень управления — руководители по маркетингу, продажам, руководители групп и т. п.
Как собственник выбирает руководителя?
Часто я наблюдаю, как собственник выбирает себе руководителей по принципу «вот этот сотрудник адекватный, работоспособный, в теме разбирается — он будет руководителем». Ввод в должность происходит быстро. И сразу другие отделы и сам собственник закидывают нового руководителя задачами и хотелками, которые давно уже нужно было сделать.
В редких случаях собственник обозначает цели на ближайшее время, стратегию работы и уходит заниматься своими важными делами, надеясь, что новый человек справится. Он ведь «адекватный и работоспособный».
Что происходит дальше: Новый руководитель погружается в текучку, тушит пожары, которые раньше тушить было не кому. Где-то делает задачи своими силами, где-то пробует организовать, как может, управление командой. А управлять всем этим потоком работы не получается, опыта нет и учиться некогда. Собственники, в примерах, которые я вижу, пробуют учить/коучить новичка, но обычно картины мира и опыт слишком разный. С нужной скорость не получается. Про цели и стратегию, обычно, вспоминают раз в месяц на отчетных встречах.
В итоге собственник ждал быстрых результатов, а их нет. Все недовольны: новый руководитель — хаосом, текучкой и давлением, а собственник — что «опять ошибся с человеком» и придется искать следующего. В «лучшем» случае новый руководитель превращается в продвинутого исполнителя указаний от собственника.
Менять человека — бесполезно. Нужно менять систему управления.
Со следующим человеком в роли руководителя часто происходит то же самое. В результате собственнику приходится долго тянуть все на себе, что мешает росту бизнеса.
Главная причина такой ситуации, по моему опыту, в том, что собственник растущего стартапа привык много работать, не делиться стратегией с командой и оценивать работу других сотрудников по количеству выполненных задач.
Для достижения других результатов, собственнику и руководителю нужно вместе договориться о новой системе работы. Собственнику:
- Перейти от прямой постановки задач руководителю к управлению «через цели» – фиксировать и контролировать в первую очередь цели, которые нужно достичь,
- Договориться с руководителем о стратегии и плане достижения целей,
- А дальше дать руководителю возможность определять и выбирать задачи.
Новому руководителю:
- Приоритизировать хаос по пожарам и научиться управлять имеющимися ресурсами, чтобы делать в первую очередь задачи для роста своих метрик.
Вроде все просто, но «дьявол в деталях». В новой системе собственнику придется формулировать понятные цели, транслировать их в команду, обеспечивать ресурсов и отказываться от чайка-менеджмента, а руководителю-новичку реально брать больше ответственности, научиться говорить »нет» ненужной работе и заняться быстрой прокачкой управленческих скиллов.
На еженедельных трекинговых встречах мы запускаем процесс изменения системы. На встречах новый руководитель рассказывает как реализуется стратегия:
- что получилось сделать за прошлую неделю
- что сейчас является главным ограничением на пути к результату
- на чем будет фокусироваться на следующей неделе
- запрашивает помощь с ресурсами/приоритетами, если необходимо
Собственник может управляемо вмешиваться в приоритеты, добавлять экспертизу/вижн, менять стратегию (если необходимо). В результате процесс роста руководителей происходит быстрее за счёт того, что он теперь не просто квалифицированный «тушитель пожаров», а каждую неделю принимает управленческие решения и быстро видит результаты, набирается насмотренности и опыта от собственника и трекера. А собственник получает понятную ему и простую систему управления.
Обычно на такую перестройку уходит от 2 до 6 месяцев.
Больше про методы управления в бизнесе и организационные изменения в тг-канале https://t.me/org_dev
Нужно отправить ВВП, а то он вместо курсов по управлению попал на исторический факультет.