время чтения — 7 минут
Эта статья для руководителей, hr-менеджеров и фаундеров, которые каждый год традиционно подводят итоги в компании и ставят цели на следующий, но чувствуют, что как будто этого недостаточно.
Если вы собираете цифры со всего отдела/компании и отчитываетесь о них перед советом директоров, а потом проводите корпоратив — это прекрасно, если цель у вас подвести итоги на уровне цифр и совета директоров, и просто провести корпоратив (а следом еще и спустить новые годовые цели). Но если вы хотите использовать этот повод для мотивации сотрудников на бОльшие свершения в следующим году, а также сделать работающие выводы о годе ушедшем, то этого действительно недостаточно.
А как достаточно? Об этом и поговорим.
Основная мысль: задействуйте всех членов команды, позвольте каждому прочувствовать чего он достиг, как это повлияло на общий результат команды и компании в целом, и что он может сделать в следующем году.
В нашей практике мы заметили 3 уровня идентичности сотрудника (и неважно топ это или рядовой):
- Я (Кто я? Почему я здесь? Как моя работа влияет на мои личные цели и планы на жизнь? Чего я хочу для себя и как я продвигаюсь к этому благодаря работе?)
- Я и Команда (Как мне в этой команде? Что я чувствую? Какое место я хочу занимать? Как я влияю на команду? Какая у меня роль?)
- Я и Компания (Как мне в этой компании? Почему я здесь — из-за нужды в работе или потому, что хотел именно сюда? Ценности компании и мои совпадают? Как я влияю на компанию, а что она дает мне? Как мы развиваемся вместе? Какая у меня роль здесь?)
Любая проблема с результатами компании кричит о том, что с идентификацией сотрудников случился сбой на каком-то уровне. Я не идентифицирую себя с командой или компанией, не чувствую свой вклад в общее дело, а значит, у меня нет стимула идти дальше и выкладываться.
Отсюда вытекает еще две важные мысли:
- Подводить итоги нужно по всем трем уровням;
- Подводить итоги и ставить новые цели — это не просто посчитать цифры (KPI, рост, прибыль и так далее), это еще проанализировать полученный опыт, признать его, взять best practice и учесть тонкие места при планировании чего-то нового.
Так как всё это делать? Мы собрали разные варианты активностей и поделили их по уровням идентификации.
На уровне «Я»:
- Индивидуальные встречи с руководителем, на которых сотрудник подводит личный итог и отвечает на вопросы: Чему я научился? Что меня притормаживало? Какие контакты появились? Какие осознания случались? Чему и кому я благодарен? Что меня вдохновляет? Чему хочу научиться в новом году? Что меня будет поддерживать на пути? Какие есть ресурсы и какие еще нужны?
- В команде, где высокий уровень доверия и открытости, можно делать то же самое, но всем вместе. Поделите команду на малые группы (2-3 человека), выдайте ватманы, карандаши и фломастеры, задайте те же вопросы из пункта выше и принимайте активное участие наравне с сотрудниками. Когда выделенное время закончится, пригласите по одному представителю из каждой группы для того, чтобы тезисно поделиться итогами группы. Так вы получите дополнительный эффект сплочения.
- Оценка 360 и индивидуальный разговор с руководителем для интеграции результатов оценки и составления плана развития.
- Индивидуальный коучинг ключевых сотрудников с внешним коучем (или фасилитатором — в зависимости от ваших задач. Работа с таким специалистом поможет реализовать весь потенциал, идентифицировать себя на 3-х уровнях).
На уровне «Я и Команда»:
(Если компания = команда по численности, рекомендуем развести по времени два процесса: сначала уделить внимание команде и только потом компании)
- Проведите ретроспективу: Что мы сделали? Что нужно начать делать? Что нужно продолжить делать? Что нужно прекратить делать? Что нужно делать больше? Что нужно делать меньше?
- Используйте круг благодарностей: все сотрудники садятся в круг, время на высказывание неограниченно, перебивать друг друга нельзя. Запустите в круг любой предмет и пока он в руках у сотрудника, тот может высказывать благодарности за весь год всем, кому хочется. Себе тоже можно. И совсем здорово, если вспоминать истории под эти благодарности. Главное, чтобы это было искренне, а не очередная обязаловка.
- Поставьте цели при помощи техники «Растяжка целей»:
- Поставьте цель и напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Да, нормально». (удовлетворение)
- Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Вау, как мы смогли!». (гордость)
- Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Ого, неужели мы так може? !». (подвиг)
- Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Мда, обычно мы можем лучше». (неудовлетворение)
- Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Ничего себе!». (разочарование)
- Напишите результат, как если бы вы уже его достигли и сказали «Нет-нет-нет, ущипните нас, мы не могли такое сделать!». (провал)
- Посмотрите на цель ещё раз, обсудите и скорректируйте её.
- Пригласите внешнего командного коуча и выделите на такую сессию полный рабочий день (а лучше 2 — так будет более душевно и эффективно: сторонний специалист видит команду со стороны, а значит, видит больше, чем сама команда. И, конечно, он владеет бОльшим количеством инструментов).
На уровне «Я и компания»:
- Украсьте офисную елку пустыми шарами (а если вы на удаленке, то сделайте ёлку в Миро) — пусть любой сотрудник имеет возможность написать на шаре пожелания компании и какие-то свои мечты, связанные с работой. Во-первых, там могут быть годные идеи, которые можно взять в работу, во-вторых, в следующем году на новогоднем корпоративе здорово достать прошлогодние шары, перечитать пожелания и свериться с тем, что сбылось.
- Отметьте 3 главных достижения каждого отдела и 3 главных достижения компании. И, конечно, озвучьте благодаря чему это случилось (чтобы подчеркнуть вклад сотрудников, а не как будто результаты случились отдельно от их деятельности).
- Устройте демо-день для партнеров: подготовьте презентации о компании, отделах и отмечайте отдельных сотрудников; делитесь вслух успехами и трудностями; выразите благодарность партнерам и клиентам.
- Сделайте презентацию видения и планов следующий год с дальнейшей возможностью каскадировать это по отделам.
- Пригласите внешнего коуча (или фасилитатором — в зависимости от ваших задач) для проведения стратегической сессии с топами (и тоже выделите на это 2 полных рабочих дня — зачем это делать мы уже писали выше).
Вывод простой: набившие всем оскомину ежегодное сведение цифр можно превратить в ритуал, который позволит вдохновить и мотивировать каждого. Чем больше вы вкладываетесь в работу с командой и ее членами, тем больше профитов компания получит в следующем году.
Желаем всем вдохновленных команд и радостного настроения! А если хотите ознакомиться с техниками для планирования нового года вместе с командой — добро пожаловать в наш блог.
Команда Inter-view: Ксения Белобородова, Ольга Скобина, Екатерина Аверьянова, Елена Суханцова