Игорь Трунов, co-founder and co-owner of Advisability Group.
Ошибки позволяют видеть области роста, указывают, в какую сторону сдвинуть фокус действий и что усилить — об этом говорят исследования, проведенные психологами. Данное утверждение касается не только повседневной жизни: оно вполне применимо к ведению бизнеса — главное, уметь вовремя сделать выводы. Я совладелец и соучредитель компании, которая всего за 5 лет прошла путь от маленькой группы единомышленников до одной из крупнейших организаций международного уровня со штатом более 200 человек. Наш холдинг состоит из нескольких компаний и объединяет успешные проекты в таких сферах, как партнерский маркетинг, SEO-продвижение, разработка и реклама мобильных приложений и многое другое.
Конечно, не все и не сразу проходило гладко: за эти годы мы как владельцы бизнеса и управленцы совершили множество ошибок. Оценивать их с учетом сегодняшних масштабов компании гораздо проще, чем в те моменты, когда приходилось искать выход из критических ситуаций, но именно умение анализировать привело к тому, что мы имеем сегодня.
Чтобы понять это, мы, трое учредителей, собрались в маленькой кальянной — такой же неприглядной, какой нам в тот момент казалась наша компания, вернее, сложившаяся в ней ситуация. Обсудили проблемы и за 20 минут приняли решение о полной реструктуризации: всего через 3 месяца это дало поразительный рост!
Я обобщил наш опыт.
Ошибка 1. Полагаться на удачу, а не выстраивать причинно-следственные связи
Считать успехом новый источник дохода, найденный в рамках компании, который хорошо работает, — одно из самых распространенных заблуждений. Как правило, в такой ситуации владелец бизнеса сразу начинает увеличивать расходную часть в 10–20 раз и масштабировать команду, что, соответственно, ведет к увеличению прибыли. При этом он не пытается понять, почему именно это работает, например, опрашивая клиентов, чем конкретно их привлекает продукт или услуга.
Эту ошибку наша компания на начальном этапе совершала неоднократно. При разработке рекламной кампании нам приходится запускать множество разных гипотез. Тестирование показывает, какая именно работает и дает хороший финансовый результат. Условно, мы запускали 100 картинок, разработанных дизайнером, и одна из них круто срабатывала. Под нее мы увеличивали ресурсы, масштабировали рекламную кампанию и начинали на этом зарабатывать. Проблема в том, что рано или поздно она переставала работать: происходило перенасыщение рынка либо после просмотра этого рекламного объявления целевая аудитория теряла к нему интерес и т.п. Однако мы продолжали делать то же самое и тем же набором инструментов, вместо того чтобы разобраться в причинно-следственных связях и выяснить, чем интересуется целевая аудитория, какие цвета предпочитает, кому доверяет. Хотя понимание этих связей помогло бы подбирать интеграции на основе конкретных данных, а не просто искать что-то новое.
К чему это приводит? Владелец бизнеса видит только вершину айсберга и на основе этого делаете вывод, что все идет отлично. Однако если происходит какое-либо изменение, например, в социальных взаимодействиях либо другой сфере, изначально способствовавшей достижениям, красивый путь может резко оборваться. Потому что компания находится в состоянии, когда нет дохода, но при этом у владельцев есть полная уверенность, что если сегодня что-то сработало, завтра обязательно сработает другое. Начинается поиск таких вершин, что иногда приводит к неприятным последствиям, ведь компания, набравшая большие ресурсы исключительно под вдруг выстреливший проект, не создавала для него фундамент.
Вывод: установив причинно-следственные связи, вы сможете управлять процессами и сделать удачу не делом случая.
Ошибка 2. Зависеть от одного источника дохода
Замыкаться на одном виде деятельности или единственном клиенте, вкладывая в них все силы, и не рассматривать другие возможности — путь в никуда.
Мы столкнулись с такой ситуацией, когда реклама просто перестала работать с рынком, на котором была представлена компания рекламодателя, и он перешел на другой рынок. В тот момент мы были сконцентрированы на одном клиенте и одном уникальном решении, которого практически ни у кого на рынке не было. Проблема в том, что оно было заточено под одну из социальных сетей, но когда изменилась политика работы этой соцсети, оно технически перестало существовать, и все разрушилось.
К чему это приводит? Цифра 1 — самая опасная для компании. Например, вы заключаете договор с перспективным клиентом, проводите тестирование и понимаете, что все работает. Клиент масштабируется, компания масштабирует под него ресурсы, выстраивает тесные связи, и все идет успешно. При этом вы не придаете значения тому, что другие проекты внутри компании не приносят ощутимой прибыли, т.к. сконцентрированы только на текущем и единственном проекте. Если рано или поздно клиент по какой-то причине откажется работать, — в вашей компании все остановится.
Вывод: необходимо диверсифицировать компанию: расширять ассортимент продуктов или услуг, осваивать новые виды деятельности, расширять контактную базу. Также проводить работу с командой, объясняя необходимость этих мер, потому что сотрудники обычно заинтересованы в том, чтобы идти по пути наименьшего сопротивления.
Ошибка 3. Чрезмерно поощрять отличившихся сотрудников
Нет ничего плохого, если особенно отличившиеся члены команды чувствуют себя уверенно, в том числе в материальном плане (как правило, это руководители подразделений). Однако когда бизнес строится не на основе системы, а на основе денежных поощрений, избыточной и не всегда объективной мотивации, это часто влечет за собой проблемы.
Некоторое время наша компания использовала исключительно финансовую мотивацию, не выстраивая корпоративную культуру и не применяя системы командообразования. Пока все шло хорошо, сотрудники, отличившиеся в решении какой-то задачи, чувствовали себя суперпрофи. Так бывало даже в тех случаях, когда результат делала команда, но лидер — руководитель подразделения — получал все лавры, считая, что к такому результату компания пришла именно благодаря его заслугам.
К чему это приводит? «Отличники» быстро привыкают к высокому уровню доходов, у них появляются завышенные ожидания, но если в компании возникают сложности, они не готовы преодолевать их вместе с командой и уходят, т.к. компания больше не удовлетворяет уровень их запросов.
Вывод: стоит выработать систему поощрений для всех членов коллектива, чтобы не провоцировать у одних звездную болезнь, а у других — ощущение, что у руководства есть любимчики. Также важно работать над мотивацией сотрудников, т.к. слаженная команда должна сообща искать выход из сложных ситуаций.
Ошибка 4. Не создавать систему планирования
Без четкой системы можно обойтись в том случае, когда нужен рывок или, например, усиленный рост нового подразделения. Однако не все руководители на начальном этапе задумываются о том, насколько она важна для выстраивания краткосрочных и долгосрочных планов — на квартал, на год.
К чему это приводит? Когда компания живет одним днем, сложно диверсифицироваться и преодолевать трудности, с которыми она может столкнуться, т.к. нет четкой стратегии, потому что вчера вы планировали одно, сегодня другое.
Вывод: система планирования позволяет понять, что даже если что-то происходит не так, руководитель знает, к чему идет и каким будет следующий шаг. Если прописать план действий на год вперед невозможно, маневры допустимы, потому что всегда есть подводные камни, которые нельзя учесть. Однако этот процесс надо контролировать и планировать: хаос должен быть управляемым.
Ошибка 5. Думать, что система управления бирюзовых компаний подходит всем
Использование принципов управления бирюзовых компаний, что предполагает горизонтальный контроль, — не всегда лучшее решение и для команды, и для руководства: по мнению экспертов, такая система подходит всего 2% людей.
Это и показал наш опыт: мы встретились с одним из бывших сотрудников спустя время после его увольнения, и он рассказал, что нашел себя на новой работе, а мы нашли тех, кто чувствует себя комфортно в нашей компании.
К чему это приводит? Когда сотрудник не соответствует занимаемой должности и при этом не пытается что-либо менять, страдает как он сам, так и интересы компании, хотя внешне все может выглядеть вполне нормально.
Вывод: контроль нужен в первую очередь для того, чтобы грамотно управлять людьми и проектом. Стоит регулярно давать обратную связь, а также уметь вовремя понять, что сотрудник перерос свою должность либо выгорел, и предложить ему новые задачи или просто отпустить. В большинстве случаев третий и четвертый шанс, которые вы дадите человеку, оставив его на прежнем месте и с теми же обязанностями, не исправит ситуацию. Часто дело не в том, что сотрудник некомпетентен, а в том, что это не его место, и вам как руководителю надо принять решение: чем быстрее это произойдет, тем лучше для всех.
Ошибка 6. Ничего не менять
Тревожным сигналом должно стать то, что нет ощутимого результата, даже когда внешне все работает.
Мы как учредители поняли это не сразу, и в какой-то момент компания оказалась в критической ситуации.
К чему это приводит? Настанет день, когда придется принимать экстренные меры.
Вывод: иногда, чтобы решить проблему, достаточно оперативно поменять схему работы.
Эти выводы дались нам как владельцам бизнеса непросто, но совершенные ошибки заставили переосмыслить принципы управления и научили устанавливать причинно-следственные связи, подсказали, что нельзя замыкаться на одном виде деятельности. То есть указали точки роста и таким образом подтолкнули к переосмыслению и, как результат, развитию и суперуспеху.