«Дедлайн» – роман про управление проектами, хозяйке на заметку

Недавно прочитал шикарную книгу «Deadline», за авторством Тома Демарко, главы международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры.

«Дедлайн» – это роман об управлении проектами, его автор в художественной форме преподносит реальные практики набора сотрудников в команду, распределения команд, делегирования и организации различных процессов.

В книге рассказывается история руководителя из американской компании, которого приглашают в небольшую страну для организации работы нескольких команд разработчиков, которые параллельно трудятся над большим количеством проектов. Реализация проектов запланирована в очень короткие сроки, а в ходе организации процессов перед главным героем регулярно всплывают различные обстоятельства в той либо иной мере усложняющие его работу. Само повествование ведётся в юмористической форме, заскучать читая книгу точно не получится.

Общаясь с различными персонажами автор делает выводы, которые записывает в своей записной книжке. Такими записями заканчиваются главы книги и эти заметки являются гайдом по управлению командами.

Привожу несколько классных советов из книжки:

Четыре основных правила менеджмента

• Найти нужных людей.
• Дать им ту работу, для которой они более всего подходят.
• Не забывать о мотивации.
• Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности. (Все остальное - административная ерундистика.)

Безопасность и перемены

• Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
• Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
• Неуверенность заставляет человека избегать риска.
• Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
• Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

Отрицательная мотивация

• Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
• Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
• Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы.

Собеседование и прием на работу

• Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (в наибольшей степени - последнее).
• Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
• Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта.
• Попросите наводку. Человек, которого вы взяли себе в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.
• Больше слушайте, меньше говорите.

Повышение производительности

• Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы.
• Повышение производительности - результат долгосрочных усилий.
• Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат – обман.

Эффект давления сверху

• Люди не станут быстрее соображать оттого, что руководство начнет давить на них.
• Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
• Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда дает отрицательный результат.
• Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся ему слишком сложными.
• Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа позволяют лишь сохранить хорошую мину при плохой игре. Ни больше ни меньше.

Грозный начальник

• Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями.
• Неуважение и злоба, по мнению некоторых руководителей, должны заставить подчиненных лучше работать. Это типичная политика «кнута и пряника». Но такой «кнут» никогда не сподвигнет людей работать лучше.
• Если начальник демонстрирует неуважение к подчиненным, это признак того, что он не может больше занимать свою должность (а вовсе не того, что у него плохие подчиненные).

В книге еще больше рекомендаций и наставлений, которые могут быть полезными как начинающим, так и опытным руководителям.

Нередко, даже опытные тимлиды или арт-директоры допускают описанные в книге ошибки. Категорически рекомендую к прочтению. Делюсь ссылкой на книжку.😊