Soft skills у сотрудников: почему их надо было развивать еще вчера?

Что гибкие навыки дадут компании? И как эффективно обучить софт-скиллам команду?

Hard skills и soft skills… Вы наверняка слышали эти термины на семинарах или встречали в профессиональных публикациях. О том, как важно развивать гибкие навыки сотрудников, написаны сотни статей, но не всегда понятно, как они реально связаны с бизнес-результатами.

В этой статье расскажу, зачем на самом деле гибкие навыки, и покажу на примере одного из наших клиентов, как их отсутствие у сотрудников привело к финансовым потерям.

Итак, давайте разберемся. С пониманием hard skills обычно проблем не возникает. Это те знания и умения, которые нужны для выполнения своих рабочих функций. Их можно измерить, оценить. Например, знание закона и юридических норм для юриста, знание налогового кодекса и владение 1С для бухгалтера, умение писать код для программиста и так далее.

С soft skills все сложнее. Это тот набор компетенций, которые нужны для:

• эффективного освоения hard skills

• адаптации к стрессу и изменениям;

• продуктивного взаимодействия с другими людьми;

• решения сложных задач;

• и т.д.

Именно они помогают расти по карьерной лестнице, добиваться успеха, независимо от того, какие рабочие операции вы выполняете и в какой сфере работаете.

Наверняка вы помните ситуацию из детства, когда ребенок-отличник плохо ладит со своими сверстниками. Это самый простой пример прокаченных «хардов» и слабых «гибких» навыков. Результат — «ботаника» никто не любит, он изгой, которому во взрослой жизни очень тяжело самореализоваться. Но бывают и обратные ситуации, когда «середнячок» становится лидером коллектива в школе, душой компании в ВУЗе и ТОПом в компании со сногшибательной карьерой. Случайность? Не думаю. Даже если вы «родились с серебряной ложкой во рту», никто не гарантирует, что вы добьётесь чего-то в этой жизни.

А теперь давайте задумаемся, как наличие или отсутствие «гибких» навыков у сотрудников может повлиять на успешность компании, ее прибыльность и умение пережить кризисные времена?

Академия WakeUP работает по направлению дополнительного профессионального образования. Мы учим взрослых людей как конкретным хардовым навыкам, так и развиваем soft skills отделов, сотрудников и проектных команд. За наш многолетний опыт работы мы сталкивались с разными позитивными и негативными ситуациями в бизнесе наших клиентов. Эти ситуации являлись прямым следствием наличия или отсутствия навыков soft skills у отдельных сотрудников, руководителей и целых команд.

Хочется рассказать про такой гибкий навык, как «принятие ответственности за результат» и его антагонизм — «взятие формальной ответственности» на примере digital-агентства со штатом специалистов 90+ человек.

Давайте для начала разберемся с тем, что такое «формальная ответственность». Это поведение сотрудников, при котором они выполняют строго тот набор функций, который прописан в их должностной инструкции — ни больше, ни меньше. Сотрудника с формальной ответственностью мало интересуют цели компании, цели отдела или клиентов, а также вопрос, как компания зарабатывает деньги. Его не интересует стратегия бизнеса, запросы и проблемы коллег, перспективы карьерного роста. Его цель — отбыть на работе от звонка до звонка, сделать ровно то, что ему поручили, или найти причину, почему это сделать нельзя, и быстрее уйти домой.

Конечно, есть сферы экономики, где действовать нужно строго по инструкции, т.к. это связано с безопасностью, особенностями технологических процессов или бизнеса в целом.

Но в креативных, творческих, инновационных подразделениях и компаниях, которые создают новые продукты, развивают IT, выстраивают маркетинг, невозможно слепо следовать регламентам. Особенно когда и во внешнем мире происходят необратимые и стремительные изменения.

Теперь давайте разберемся с понятием «команда». В рамках компании под «командой» чаще всего понимают группу сотрудников, объединенную общими целями, процессами и совместным взаимодействием. Результат может быть достигнут только при условии, что все члены команды работают на достижение общей цели одинаково ответственно и качественно.

Для digital-агентства, о котором идет речь, управленческую команду составляли директор агентства + руководители всех подразделений данного агентства. Несмотря на совместную работу над общими задачами и целями компании, никто, кроме директора агентства особо не задумывался над тем, что именно нужно сделать, чтобы увеличить эффективность своей работы. И даже если и задумывались, то ничего особо не делали для изменения положения дел в компании. Все вроде итак неплохо складывается – выручка растет, зарплата и премия выплачиваются, клиенты есть.

Наглядным примером такого формального поведения руководителей 2-х отделов стала ситуация между отделом закупок и производственными подразделениями digital-агентства.

До 2022 года бюджетирование в компании строилось по схеме годового планирования. Такой план, составленный в конце предыдущего года, декомпозировался на планы месяцев и практически не корректировался в рамках года, либо корректировался минимально.

После событий февраля 2022 года многие сферы бизнеса попали в зону турбулентности и вошли в фазу экономии ресурсов и четкого отслеживания операционной эффективности. Тем не менее руководители отделов закупок и производства нашего клиента продолжали работать так, будто ничего во внешнем мире не изменилось:

• отдел закупок продолжал ежемесячно закупать программное обеспечение и лицензии, которые уже утратили свою актуальность в связи с изменением внешней обстановки;
• производственные отделы либо молчали о том, что им нужно новое ПО, чтобы адаптироваться к новым реалиям, либо жаловались на то, что бюджетов на закупку нужного софта «снова» не хватило.
  

В итоге никто из руководителей отделов не хотел брать ответственность за изменение процесса закупки, пока директор компании лично не проконтролировала ситуацию:

• был перестроен процесс взаимодействия отделов закупки и производства. Отныне и впредь отдел закупок должен был в конце каждого месяца уточнять у руководителей производства актуальность тех сервисов и ПО, которые должны быть оплачены. А также составлял план на закупку следующего месяц с получением четкой аргументации от руководителя производственного отдела;
• схема бюджетирования стала строиться «от потребности»;
  
• была переработана коммуникация между линейными сотрудниками и руководителями отделов;
  
• был внедрен тотальный контроль за любыми расходами.
  

Убыток компании с момента наступления всеми известных событий 2022 года до того момента, пока директор лично не включилась в процесс и не скорректировала его, составил около 1 400 000 рублей. Это стоимость ненужного ПО и сумма, которую пришлось выделить на покупку нового. Это очень неприятная потеря для малого бизнеса. А в масштабах крупной компании – это может превратиться в десятки и сотни миллионов рублей неэффективно потраченных средств.

Оперативные действия директора компании были правильными. Но теперь давайте представим, что у директора компании в подчинении 10–20 таких отделов и руководителей с «формальной ответственностью»? Добавим сюда внешних подрядчиков, клиентов, партнеров, за которых должен также верхнеуровнево отвечать директор. И теперь ответьте честно сами себе на вопрос: нормальна ли ситуация, когда один лидер ежедневно вместо решения стратегических задач или поиска новых возможностей для развития или стабилизации бизнеса занимается микроменеджментом и следит за каждой операцией в компании? Умножьте это на год и подумайте, что в таких условиях может сделать даже самый сильный и незаурядный лидер?

Директору даже не самого крупного бизнеса сложно держать под контролем все процессы. Именно поэтому у директора должна быть «правая рука» — его управленческая команда – руководители отделов, которые «ответственно» забирают на себя функции контроля и эффективного использования ресурсов своих отделов. Сильная и активная управленческая команда, принявшая на себя «реальную ответственность» за достижение целей — это фундамент, на котором держится успешный бизнес. Развитые софт скиллы руководителей и сотрудников дают директору компании уверенность в том, что весь коллектив нацелен на результат, вовремя заметит надвигающуюся бурю и успешно с ней справится.

В первую очередь надо было вылечиться от страшной болячки под названием «формальная ответственность». Потому что в кризисное время просто нельзя позволять ни себе, ни коллективу быть безынициативным пассивным наблюдателем. Такое поведение в спокойные времена не дает двигаться вперед, а в кризисное время просто убивает бизнес.

Как это сделать? Как привить взрослым людям навык «взятия ответственности»? Возможно ли это в принципе? Да, возможно. Для этого существуют проверенные методики, тренинги. И лучше всего этот навык развивается в коллективной групповой деятельности в смоделированных «безопасных» ситуациях.

Наши специалисты провели диагностику управленческой ТОП-команды, выявили «слепые зоны» и порекомендовали пройти интенсив нашей академии WakeUP — «Формула команды».

Цель обучения была — сформировать командное взаимодействие между группой сотрудников, основываясь на 5 базовых принципах:

• доверие в команде — умение побороть страх и выражать честное мнение;
• нацеленность на результат — планирование совместной работы для достижения общего результата;
• взятие ответственности — члены команды отвечают за свои действия и за общий результат;
• управление конфликтом — поиск нетривиальных идей в спорных ситуациях, сохранение хороших отношений после спора;
• требовательность к коллегам — способ наполнить команду ресурсом и поднять ее эффективность.

При развитии гибких навыков недостаточно сухой теории. Пополнять свою копилку знаниями, не подкрепляя их практикой бесполезно.

На учебной платформе WakeUp все участники осваивали основные базовые понятия и теорию, а на очных воркшопах под руководством бизнес-тренера закрепляли полученные знания, разыгрывая смоделированные ситуации из сферы своего бизнеса.

Во время теоретического и практического освоения материала управленческая команда разработала проект изменений - свод правил, который теперь соблюдает. В течение 2-х последующих месяцев директор компании и одновременно лидер управленческой команды с плотным участием наших бизнес-тренеров занимались внедрением проекта изменений в реальную бизнес-практику сотрудников и измеряли результаты.

Что стало результатом усилий руководства по обучению команды?

• Удалось нормализовать взаимодействие между отделами.
• В коллективе пропала формальная ответственность — каждый руководитель понял, какова его роль в достижении совместных целей. «Отсиживание» рабочего дня не ведет компанию вперед, а значит, отрицательно влияет на карьерный рост и финансовое благополучие.
  
• Руководители стали транслировать эти же ценности сотрудникам своих отделов.
  
• Эффективность и финансовые показатели отделов, руководители которых также проходили обучение, выросли в среднем на 10%.
  

Без развития гибких навыков невозможно сформировать сплочённую команду, которая способна самостоятельно решать важные задачи, достигать поставленных целей. Чаще всего руководитель видит проблемы в работе своих подчиненных, но не всегда может распознать первопричину такого поведения. Вроде все крутые профессионалы, а результаты так себе.

Когда мы сегодня говорим о ТОПах компании, о проектных командах, об отделах, то гораздо важнее становится осваивать гибкие навыки не у какого-то конкретного сотрудника или лидера, а у всей команды. И в этом случае требуется продиагностировать, какие гибкие навыки «западают», а какие навыки составляют «опору» конкретной команды. В кризис важно обучать тому, что действительно нужно, в сжатые сроки, с разумными бюджетами. Именно поэтому надо понимать сначала, чему учить, а потом уже как учить.

Хотите узнавать больше о soft skills? Подписывайтесь на Telegram-канал академии WakeUp. Здесь только реальные истории и проверенная информация.