Вряд ли кто-то будет спорить, что способность быстро меняться в соответствии с внешней средой есть один из определяющих факторов выживания бизнеса.
Каждый руководитель и собственник не раз внедрял большие и малые изменения, но мало кто задумывался над тем, как можно это делать эффективнее и что постоянно этому мешает. А тем временем управление изменениями уже давно является отдельной и важной частью менеджмента как с научной, так и с практической точки зрения.
Итак, что понимают под изменениями? Это добавление, изменение или удаление чего-либо в компании. Рост количества сотрудников в отделе или рост выручки — это не изменение, ибо рост не меняет процессы, и все продолжает работать по-прежнему. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.
Почему огромная доля внедряемых изменений, особенно на уровне компании, терпят неудачу?
Внедрению изменений всегда мешают люди (звучит как-то не по-доброму, но так и есть). Нет проблем перестроить производственную линию - она не будет сопротивляться, саботировать процесс, обижаться. Можно просто поменять ее части нужным образом.
Странно получается - изменения инициируют и внедряют люди, и мешают это делать тоже исключительно люди. Но это факт, и именно на работу с людьми направлено управление изменениями.
Любое изменение - это проект.
А раз так, то у него должны быть все атрибуты: руководитель (ПМ), команда проекта, спонсор/заказчик, план и сроки, ресурсы.
Руководитель проекта (ПМ, менеджер проекта) - лицо, ответственное за то, чтобы цель проекта (внедрение конкретного изменения) состоялось и состоялось вовремя.
Команда проекта - все, кому придется что-то делать для того, чтоб цель проекты была выполнена.
На спонсоре стоит остановиться чуть подробнее. Это ЛПР, как правило, руководитель высшего звена или первое лицо, который курирует проект со стороны организации, обеспечивает поддержку проекта авторитетом, решениями и ресурсами. Это, простите, “крыша” проекта, поэтому спонсором не может быть лицо, не обладающее реальной властью. Именно к нему руководитель проекта бежит в случае если не может сам решить вопрос, от которого зависит успех проекта.
На примере внедрения CRM в компании
Заказчиком может быть РОП или комм дир Спонсором - комм директор, ген директор или собственник
Руководителем проекта как правило назначается отдельный сотрдуник, профессиональный менеджер проекта или координатор (но лучше не РОП!)
Командой проекта кроме вышеуказанных лиц будут разработчики, аналитики, менеджеры по продажам, вовлеченные в проект, и тп.
Возьмите любое значимое изменение, которое сейчас внедряется у вас в компании, и опишите кто является заказчиком/спонсором, кто руководителем проекта и кто входит в команду проекта.
Это важно, так как без этих функций вероятность успеха сильно снижается.
А потом спросите каждого из них насколько они понимают свои функции в рамках этого проекта. Очень надеюсь, что получите внятные ответы.
В чем специфика проектов по управлению/внедрению изменений?
В том, что нужно преодолевать сопротивление людей. И, как сказано в предыдущем посте, сопротивление далеко не всегда вызвано злым умыслом или глупостью сотрудников. Часто это следствие непонимания что меняется, как меняется и для чего. При этом важно, что последний вопрос “для чего” состоит из двух - “для чего это организации?” и “для чего это конкретному сотруднику?”
Для того чтобы изменение произошло более гладко нужно донести до команды
- что именно мы внедряем и зачем? Что мы достигнем если внедрим?
- почему это нельзя НЕ делать? Что плохого случится если не сделать?
- зачем это изменение нужно конкретным людям (продажникам и тп)
- как именно будет внедряться изменение (по-простому - план действий)
- что у команды нет варианта не сделать.
Уточню последний пункт. “Нет варианта не сделать” означает твердое намерение ЛПРа довести процесс конкретного изменения до конца. Конечно в процессе могут появляться факты, которые могут скорректировать первоначальные планы. Но это намерение должно декларироваться предельно понятно: попытка саботировать или препятствовать принятому решению будет пресекаться, и в этом у сотрудников не должно быть сомнений.
Важно, что “Нет варианта не сделать” не должно становиться первым или единственным аргументом. Намного лучше убедить сотрудников в необходимости изменения, а этот тезис использовать в дополнение к убеждению и позитивной мотивации.
Главной частью управления изменениями (не сочтите за нудность) должна стать коммуникация, донесение информации до причастных людей и работа с сопротивлением.
Больше материалов в моем телеграм-канале, который посвящен стратегии, трекингу и управлению изменениями в компаниях