Почему российский бизнес такой серьезный

Кажется, что в среднем российском бизнесе много неоправданной директивности и несвободы и мало радости и удовольствия. Возможно такое отношение к организациям возникает уже в нашем детстве и мы даже не знаем альтернатив.

Родители в основном не умеют воспитывать детей в атмосфере любви принятии, свободе, безоценочности, безопасности, одном словом — в любви. Любви и безусловной радости нельзя ожидать и от всех организаций, с которыми мы встречаемся на пути взвросения: десткий сад, школа и вуз. Наша школа не про радость, там нас постоянно оценивают и готовят к какому-то непонятному стандарту. И мы привыкаем воспринимать коллектив, как место угрозы и наказания, а не свободы и творчества.

После такой подготовки мы оказываемся в бизнесе уже с установкой на директивность — либо мы принимаем авторитарность авторитетов, либо становимся ими сами и диктуем другим. Такое виденbе сегодня можно считать управленческим невежеством, которое крайне распространенно даже на самых высоких и публичных должностях. Сотрудник, воспитанный в формате «делай, что говорят, твоё дело маленькое» не будет жаждать самостоятельности, ответственности и принятия решений. И для традиционных крупных компаний это все еще считается нормой, хотя откровенно выглядит дико и со стороны адекватного отношения к человеческой личности, и со стороны использования потенциала команды хотя бы на среднем уровне.

Менталитет директивности поддерживается и во власти, которая влияет на всю систему государственного и муниципального управления и крупные компании. Система построена на культе силы, решательстве, публичном порицании провинившихся. С учетом российской высокой дистанции власти по Хофстеду такая модель отношений бессознательно воспроизводится в крупном, среднем, а зачастую и малом бизнесе.

В России 1000-летнее крепостничество плотно вбило отношение к труду как к каторге, а к человеку – как к ресурсу. На Западе такое отношение к работе сформировалось в давней пуританской и старой феодальной традициях мотивировать работающих с помощью страха.

Пуританская этика основана на идее связи успеха в этой жизни и будущего спасения. Быть успешным — знак Божьей милости и указание на то, что ты — один из немногих, избранных для спасения.

Акцент делался на упорном труде, и, конечно же, в процессе работы не могло быть никакого удовольствия. Феодальная традиция включала понятие о том, что феодалы владели работниками. В обмен на труд те давали работникам средства к жизни. Обе традиции повлияли на фоновые определения работы в индустриальную эпоху. Это отношение укрепилось потом и в советскую.

Но в постиндустриальном мире это подвергается сомнению, изменяются представления и ценности работающих людей. Мысль о том, что люди должны получать удовольствие от работы — если найдут работу, которая им нравится, или придумают способы сделать так, чтобы их дело им нравилось, — все шире распространяется в большинстве развитых стран.

Проводятся исследования о влиянии культур счастья на продуктивность и как результат на клиентский сервис. В то же время отступает убежденность в том, что работник — это просто средство производства, которым владеет работодатель. Командно-административные методы как основные средства принятия решений сменяются системами, допускающими большее участие в принятии решений всех тех, на кого эти решения повлияют. А это прямой переход к самоорганизации в бизнесе и таких примеров тоже масса.

Работники понимают, что их способности и знания управляют конечным успехом их компаний. Положение большинства работников в передовых странах и компаниях позволяет им удовлетворять на работе потребности и желания, которые не ограничиваются потребностями выживания. И за этим будущее. Ведь цель — получение удовольствия на работе. И никак иначе.

Без смены парадигмы на менее директивную мы теряем квалифицированные кадры, которые не хотят работать в недружелюбной и несвободной атмосфере даже за хорошие деньги. И начинаем откровенно проигрывать современным гибких и технологичным компаниям с продуктовым и сервисным подходом. Дополнительным фактором сегодня становится смена поколений, которая создает запрос на смыслы и осознанность в работе. А пандемия придала этому запросу ещё больший вес.

В нашем бизнесе ощущается огромный дефицит человечности. Это выглядит еще более плачевно, если понимать какой огромный потенциал скрыт в нашем культурном коде — душевность, искренность и открытость. Для того, чтобы снизить градус бессмысленной директивности, имеет смысл сделать следующее:

• Обновить роль руководителя – он должен перестать быть царём и небожителем, а стать вдохновителем, наставником и коучем.
• Научиться слушать и слышать – это должно прийти на смену «говорить что делать». Руководитель, задающий вопросы и верящий в потенциал сотрудника, создаст атмосферу доверия и с большой вероятностью добьётся роста эффективности, нежели самоутверждающийся абьюзер и автократ.
  
• Дать право на ошибку – снижение значимости отдельных просчётов, культура терпимости к человеческим слабостям (а ошибки — это часть природы) создадут ту самую атмосферу принятия и безопасности, в которой захочется творить, быть креативным и развивать свой EQ.
  
• Дать право принимать решения – когда человек принимает решение сам, всесторонне обсуждая с заинтересованным сторонами, он с большей охотой будет его реализовать и нести ответственность за конечный результат.
• Регулярно давать обратную связь – нет неудач и провалов, есть только обратная связь — развивающая, открытая, регулярная, отделённая от личности человека, критикующая не личность, а его поведение, идеально, если в коучинговом формате.
  

Да, может показаться, что сложно, дорого и долго. Но зато фундаментально и с билетом в будущее 😉