Наиболее эффективный метод: ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.
Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие.
Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений к коллективу.
Ошибки во взаимной оценке, какой бы из сторон они ни были сделаны, приводят к плачевным результатам:
· кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия
· эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника.
Поэтому сразу же отмечу, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать оффер кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.
Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.
Первый этап — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз: «Как дела, как настроение, какая погода в вашем городе» и др.
Естественно, что обстановка должна быть комфортной и располагающей.
Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия, такие, например, я применяла работая в аэропорту. Я, однако, не являюсь сторонником этого метода.
На вакансии в современной российской среде: такой подход может испортить репутацию работодателя, а также побудить успешного кандидата отказаться от такой компании.
Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить, чтобы избежать ситуации, когда из-за длительной «раскачки» до главного руки так и не дошли.
Лучше вначале интервью огласить, что оно продлится по таймингу до 1 часа.
Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут — в зависимости от значимости и сложности позиции) разговор о компании. Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы сможем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно то, что для них значимо. Если вы хотите проявить вежливость и заинтересованность в кандидате, то стоит ему рассказать немного о компании и вакансии.
Однако старайтесь при этом не подсказывать социально желательных ответов (например, если мы говорим, что для нас важна именно командная работа, то кандидату будет совершенно ясно, как именно отвечать на вопросы, связанные с командной работой).
Третий этап — это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д.
Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться и полтора часа.
Важно: при более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.
На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:
■ Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.
■ Следует составлять вопросы-дубли в тех случаях, когда риск социально желательного ответа наиболее велик.
■ Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.
■ Процесс записи (а вести записи просто необходимо, иначе в голове получится «каша» или создастся только общее интуитивное впечатление) должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.
■ Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы, о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится, и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, бóльшую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.
■ Не стоит полностью планировать ход интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
■ Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле, это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и профессиональные составляющие работы. Поэтому наряду с изучением прошлого опыта необходимо моделировать вопросы и ситуации, актуальные именно для специфики вашей компании и работы в ней.
■ Стоит помнить, что гипотеза НЕ РАВНА факту. Из резюме и практического опыта кандидата мы знаем о ряде фактов его биографии. Например, человек 7 лет проработал на одном месте. Гипотеза — он лоялен и стабилен. Но это только гипотеза, а, возможно, он просто ленив или искал работу все эти годы, но его никуда не брали. Очень важно четко отличать факты от гипотез и помнить, что каждую гипотезу стоит проверять, а также учитывать, что мотивы поведения другого человека могут очень сильно отличаться от ваших.
После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели,
наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.
Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3–5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.
Последний этап интервью предполагает создание алгоритма продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и проинформировать, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить при любом исходе дела, но не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ.
В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться, стоит об этом сказать, так как в ином случае кандидат примет ваше долгое молчание за отказ.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.