Как снижать влияние когнитивных искажений и личностных особенностей сотрудников на бизнес-результат?

Почему мы продолжаем совершать “глупые/нелепые” ошибки в своей рабочей деятельности? Почему слова и реакции другого зачастую кажутся нам нелогичными и странными?

И почему все это продолжает происходить эпоху цифровых технологий при всём многообразии коммуникативных и управленческих инструментов, которые уже давно в открытом доступе для каждого?

В этой статье мы говорим о том, как минимизировать влияние “иррациональной” части человеческой психики на качество бизнес-процессов и результатов.

Начнём с примеров:

● Руководитель, принимающий ошибочное решение, потому что “мне этот вариант не нравится”

● Сотрудник, саботирующий изменения, потому что “всегда так работали и нормально, зачем это всё надо, теперь вот сколько новых сложностей”

● Акционер, топящий свой бизнес, потому что “я лучше вас знаю, как надо, не лезьте”

Общий знаменатель этих трёх ситуаций - с точки зрения бизнеса поведение их героев выглядит нелогичным. Казалось бы, всё просто - у бизнеса есть цели, и задача всех без исключения сотрудников компании - принимать решения и вести себя так, чтобы бизнес достигал своих целей в максимально короткие сроки

Но на практике (причём на разных уровнях иерархии) выясняется, что поведение и решения человека определяются чем-то другим. Чем?

При детальном рассмотрении можно обнаружить, что движущими силами являются внутренние факторы. Их может быть достаточно много:

● Скрытые мотивы (например, желание быть правым или страх потерять власть, уронить свой авторитет)

● Картина мира, связанная с предыдущим опытом (“всё новое - плохое”, “никому нельзя доверять)

● Неосознаваемые эмоции (“да кто он такой, чтобы мне указывать, сейчас я ему покажу его место”)

Для большинства людей эти движущие силы неосознаваемы, а потому их влияние неограничено и непредсказуемо. Но мы видим ключевую проблему не в этом. На наш взгляд, ключевая проблема заключается в том, что лишь небольшая доля руководителей ( и тем более сотрудников) умеет осознанно, целенаправленно и произвольно влиять на эти скрытые факторы как в рамках собственной психики, так и в рамках воздействия на поведение и состояние сотрудников или коллег.

Ответы на этот вопрос - в первых двух столбцах таблицы ниже. А вот ответ на вопрос “А на чём нужно сфокусироваться, чтобы прийти из As Is в To Be, находится в третьем столбце - Gap (разрыв между целевой и текущей ситуаций):

Именно этот разрыв требует целенаправленной работы по его минимизации.

Для этого управленцам и сотрудникам необходим понятный и практичный инструмент, позволяющей отделять реальность (Р) от собственных фильтров восприятия (Ф).

Пока фильтры не осознаются, это сделать невозможно. Соответственно, задача - научиться осознавать свои фильтры, и тем самым замечать, где они могут затмевать реальность. Например, если я знаю про свою подозрительность и признаю её, то я не буду торопиться с выводом о том, что “этот новый сотрудник такой же ненадёжный, как и все предыдущие”, а постараюсь использовать более ясные и формализованные методы оценки его надёжности.

Алгоритм “обезвреживания” фильтров состоит из трёх условных шагов:

• Замедлиться до скорости, на которой мои автоматические фильтры станут заметны
• Осознать, что это за фильтры, как они устроены и какое отношение имеют к текущей ситуации
• Заметить объективную реальность вокруг и внутри меня: а что на самом деле происходит?

Этот процесс мы называем исследованием (И).

Таким образом, технически модель РИФ - это серия вопросов, задаваемых самому себе или другому человеку для обнаружения объективной реальности за субъективными фильтрами восприятия. Базовые версии этих вопросов приведены в на рисунке ниже:

Дано: Сотрудник, негативно воспринимающий структурные изменения становится “токсичным” для всей команды.

Причина - у него появляется много процессов, в которых нужно взаимодействовать с другими командами и учитывать их интересы (тратить на это дополнительное время и силы), и это ему не нравится. Помимо этого, на прошлом рабочем месте структурные изменения привели к сокращению отдела.

Руководитель в индивидуальной беседе задает этому сотруднику вопросы направленные, на прояснение ситуации (Реальность):

● Что сейчас сотрудник испытывает в связи с ситуацией?

● Что теперь он делает по-другому в отношении сотрудников смежного подразделения?

Выясняется, что в этой ситуации сотрудник вынужден инициировать встречи с коллегами, следить за соблюдением договоренностей. И делает он это потому, что больше никто не выступает с инициативой.

Дальше руководитель приглашает сотрудника проанализировать ситуацию, посмотреть на нее со стороны (Исследование). Ключевой вопрос: Чего в текущей ситуации не хватает для проявления инициативы коллег? Выясняется, что не только инициатив от коллег, но и не хватает понимания нового процесса и договоренностей о том, как будет построено взаимодействие. И описание такого процесса уже готовит один из руководителей. И в команде этого руководителя есть сотрудники, которые готовы выступать драйверами внедрения процесса.

На вопрос руководителя о фильтрах: какой смысл сотрудник видит в том, чтобы именно он инициировал встречи с коллегами, осуществлял контроль, сотрудник не смог быстро найти ответа. И сказал, что, если он этого не сделает, то никто не сделает. А значит не будет результата и в итоге, скорее всего, произойдет сокращение. (Фильтры. Внимание - этот фильтр восприятия из прошлого опыта сотрудника!)

Разобравшись в ситуации, управленец обнаруживает, что этот “токсичный” сотрудник имел позитивное намерение, но взвалил на себя непосильные задачи, испытывал сложности и раздражение , связанное с их решением и проявлял негативные эмоции, заражая ими других. Сотрудник хотел не допустить повторения ситуации, которая случилась с ним ранее, хотя текущая реальность совершенно другая.

Обнаружение фильтров и оценка реальности - это навыки, которые можно тренировать и развивать как у руководителей так и у сотрудников. Однако, как правило, люди склонны сопротивляться развитию этого навыка у себя. Причина банальна - знакомые иллюзии и фильтры безопасны и понятны, а реальность, которая может открыться - непредсказуемая и пугающая. Усиливающим сопротивление фактором также выступают неврозы и пережитые людьми психические травмы.

Поэтому, развитие бизнес-осознанности (а именно этим и является способность адекватно описывать внутреннюю и внешнюю реальность) возможно в двух вариантах:

• Базовый - обучение сотрудников и руководителей алгоритмам принятия решений, техникам коммуникации по модели РИФ с отработкой и закреплением навыка и развивающей обратной связью.
• Продвинутый - обучение навыкам использования модели РИФ и работа с внутренними установками сотрудников для снижения их неосознанного сопротивления более ясному взгляду на бизнес-реальность.

При разработке модели РИФ мы опирались на следующие теории модели:

• Феноменологический подход Ф.Брентано и Э.Гуссерль
• Концепция внутренней, внешней и средней зон осознавания.Ф.Перлз
• Концепция иррациональных убеждений. А. Эллис.
• Модель GROW. Дж. Уитмор

Авторы: Алексей Покотилов, Екатерина Покотилова, Александра Соболева, Ксения Христофорова

(c) PSY Factor, 2023