Как развивается функция оптимизаторов (она же функция бережливого производства/операционных улучшений) в компаниях

• В компании появляются энтузиасты, которые понимают, что инструменты бережливого производства интересны и могут принести пользу компании. Они начинают сами внедрять элементы 5С или строить вытягивающую систему (как правило, после прочтения книги Голдратта или какой-нибудь “Дао Тойота”)
• Инициативу замечают на уровне департаментов и начальников цехов и нанимают 1-2 человека на отдельные задачи по операционному улучшению. На этом этапе в цехах появляются доски проблем, какие-то красивые плакаты. Организационных изменений и существенного эффекта нет, но внешне визуально появляются элементы опер. улучшений на производственных площадках
  

Rocket-start

В какой-то момент собственник компании или CEO проводит диагностику (как правило, с помощью консультантов), понимает потенциал компании. В это время создается централизованная структура, нанимаются специалисты с опытом, устанавливаются четкие цели. Вся система затачивается на результат и принесение прибыли предприятию.

Некоторое время (год-два) инициативы успешно внедряются. Функция “на коне” — приносит результат год от года, специалисты ценятся и в компании создается понимание пользы о функции операционных улучшений.

По мере внедрения инициатив находить новые становится все труднее. Все низко висящие фрукты сорваны, требуется все больше аналитики, глубокого понимания процессов, экспертности для поиска нового набора инициатив. Именно в этот момент наиболее востребована экспертная поддержка.

Я проходил все вышеописанные этапы и подключался, вытягивал отделы и функцию на следующий уровень, чтобы функция оправдывала свою ценность.