Часть 1. ПРОБЛЕМА
Агрохолдинг - это прям большая компания, «холдинг» от английского «holding” держать или владеть чем-либо. Обычно так обозначают группу компаний или предприятий, связанных между собой. Но как все знают, цель любой коммерческой организации - это извлечение прибыли, а деньги, как известно, всегда у клиентов 😉
Обратился за консультацией и помощью коммерческий директор Агрохолдинга, зоной ответственности которого была фирменная торговая сеть численностью, ни много ни мало, 240 торговых точек. А ситуация была следующая …
Производит и реализует компания мясо птицы и полуфабрикаты из мяса птицы (в основном) Есть несколько каналов продаж. Первый канал - Это работа с торговыми сетями, типа Ашан Лента, Пятёрочка , Дикси и так далее; второй канал продаж - есть своя собственная торговая команда (дистрибуция) - классический FMCG. И третий канал продаж у компании - это своя собственная, фирменная розница, где есть свои собственные помещения и продавцы.
Так вот один из клиентов , Сеть <........>, по договору с агрохолдингом покупает у него курицу по 100р за кило, делает свою наценку и продает. Торговики, работающие с магазинами у дома также продают курицу своим клиентам по такой же цене, те делают свою наценку и тоже продают конечникам. Ну а фирменная розница продает курицу по 110р за кило, что дешевле, чем в Ленте или в НЕфирменных магазинах, плюс маржа там по интереснее, но и затраты на содержание сети есть.
И все жили прекрасно, и зарабатывали, пока в один день <........> не стала продавать ту самую курицу по 90 рублей за килограмм, то есть себе в убыток. Ну как в убыток))) трафик людей на дешевую курицу получила, а компенсировала разницу за счет других позиций в чеке своего клиента. Не пойдете же вы только за курицей в супермаркет, еще что-то купите. В общем, молодцы маркетологи в Супермаркете <........>.
А вот для Агрохолдинга это совсем не весело. Самые простые решения, которые возникали у руководителей:
1. Разорвать контракт с <........>. Но это значит лишиться большого канала реализации продукции, и ее куда-то нужно будет девать.
2. Поднять цены для <........>. Но переговоры с сетями, кто знает, это то еще удовольствие, другими словами «упал - отжался», по цене конечно. Да и никто не гарантирует, что увеличение стоимости приведет к тому, что <........> поднимет цену на ту самую курицу у себя на полке.
3. Опустить цены в своей фирменной сети и для клиентов торговиков. Но это значит понести огромные потери, так как ФОТ и аренду за торговые точки ты не снизишь, а значит маржа уменьшится, а прибыли может вообще не остаться.
4. Закрыть часть магазинов в направлении Фирменная розница и потерять часть клиентов в оптовом отделе. А свободный рынок быстро займут конкуренты, так что потом до текущих результатов будешь карабкаться пару-тройку лет.
Короче, все что придумывали не годилось, как решение. А действовать нужно было быстро, четко и безошибочно.
Часть 2. НЕОЧЕВИДНОЕ РЕШЕНИЕ
В сложившейся ситуации Агрохолдинга в продажах стандартные решения не приводили к желаемому результату. А результаты в бизнесе - это всегда прибыль, и чем больше такого ресурса, как деньги, тем лучше.
Соответственно, наша команда начала искать НЕстандартное решение, и нашла его. Мы взглянули на ситуацию с позиции клиента, того самого клиента, который покупает курицу или продукты из ее мяса для себя и своей семьи.
Что важно для человека по мимо цены?!?
1. Качество продукта, который он покупает. Здесь у фирменной торговой сети не было преимущества, так как качественный продукт попадал и на полку <........>.
2. Эмоция, которую испытывает человек в процессе продажи. То есть , хорошо ли с ним общаются, навязчиво или нет продают, помогают ли сделать правильный выбор, и заботятся ли о нем в целом.
3. Хочется ли вернуться в тот самый магазин, где ты совершил покупку. Иными словами, остается ли приятное послевкусие от посещения магазина и общения с продавцом и компанией в целом.
И решено было сделать ставку на 2 и 3 пункты. Но как этого добиться в короткие сроки, да еще и при условии, что торговые точки фирменных магазинов, а их 240 штук, разбросаны по области, и большая их часть находятся в сельской местности или небольших городах?!?
Действовать нужно было через повышение уровня компетентности продавцов и повышение уровня сервиса в каждом отдельном магазине. А для этого нужно было провести обучение и тренировки огромного количества персонала, внедрить систему квалификации и контроля выполнения регламентов и стандартов. Не говоря уже о том, что и сами стандарты продаж и сервиса нужно было если не разработать заново, то значительно освежить.
В общем, нужен был полноценный внутренний учебный центр, как подразделение Агрохолдинга.
Что было сделано:
1. Сформировали корпоративный стандарт продаж.
Взяли Коммерческого директора фирменной розницы, руководителей нескольких подразделений той же фирменной розницы, и несколько лучших продавцов. На основе их успешного опыта и практических знаний сформировали документ, где подробно, просто и понятно было описано что и как продавать клиенту, включая правила, скрипты и этапы продаж. Получился документ в 84 страницы.
2. Пока рабочая группа под контролем профессионального инструктора писала стандарт (10 дней, по 4 часа в день), специалисты Академии создали для Агрохолдинга их собственный портал дистанционного обучения, загрузив на него системы обучения по продажам 5-Star Sales System и сервису 5-Star Service System.
То есть, теперь можно было обучать сотрудников без отрыва от работы и контролировать все с одного компьютера. Портал расположили на хостинге заказчика, можно одновременно обучать до 1000 человек, нет ограничений по загружаемому материалу, и НЕТ АБОНЕНТКИ за использование портала.
3. После создания стандарта продаж и портала, запустили дистанционное обучение всего продающего персонала.
Все сотрудники полностью прошли программу обучения , на основе которой была создана Книга продаж. Это заняло около 1 месяца.
4. Передали в собственность материалы для проведения практических тренировок по продажам, предварительно передав саму технологию проведения тренировок руководителям продаж фирменной розницы (территориальным управляющим). Помогли внедрить систему отработки практических навыков.
5. Потом сделали тоже самое по созданию и внедрению стандартов сервиса.
Создали Карту путешествия клиента, где определили точки касания клиента с фирменными магазинами, самими сотрудниками, продукцией и компанией в целом. И на каждую точку касания описали регламенты и инструкции таким образом, чтобы клиент был счастлив или приятно удивлен на каждом этапе, от знакомства с компанией и продукцией и до момента, когда он становится постоянным клиентом фирменного магазина. Обучение также прошли по стандартам сервиса все сотрудники магазинов.
6. Вишенкой на торте стал процесс полной подготовки команды Учебного центра Агрохолдинга.
Подготовили руководителя УЦ, инструктора дистанционного обучения, тренера по продажам. Внедрили систему статистик, чтобы можно было отслеживать результативность подразделения Внутренний учебный центр. Этой статистикой стала результативность персонала фирменной торговой сети, то есть выручка ФТС деленная на количество персонала ФТС.
7. Запустили Внутренний учебный центр, как подразделение.
Все эти действия привели к тому, что продавцы стали больше и лучше продавать, клиенты чаще возвращаться именно в фирменные магазины, не пришлось снижать стоимость продукции в фирменных магазинах, повысился уровень заботы о клиентах, что в целом хорошо отразилось на репутации компании в регионе, как среди персонала, так и среди клиентов.