О пользе грамотного позиционирования продуктов в B2B

Ему принесли монету, и Он спросил:

— Кто на ней изображен и чье на ней имя?

— Кесаря, — ответили они.

— Отдавайте кесарево кесарю, а Божье — Богу, — сказал Иисус.

Они были поражены Его ответом.

От Марка 12 глава — Библия

О пользе грамотного позиционирования продуктов в B2B

И вроде все совсем банально - посещая ретро-рестораны, мы видим советские еще призывы "Всем попробовать пора бы, как вкусны и нежны крабы!" и тому подобные слоганы, но как работает упаковка в новом сложном B2B продукте? Даже уточню вопрос - смена/коррекция клиентской группы, или даже группы принятия решения о покупке вашего продукта должна ли вызывать смену позиционирования?

Наш ответ - должна.

Почему?

Потому что Бухгалтеру - бухгалтерово, а директору - директорово.

Это, конечно же, пересказ известного ответа Иисуса, который, тем не менее, актуален он и сегодня.

Сначала я напишу примеры, а затем перейду к более точным обобщениям, чем выше.

Пример 1. Продажи промышленного инструмента для станков с ЧПУ, завернутые в инструментальный инжиниринг. Для СМБ (средних-мелких) клиентов продавали на сокращении затрат, и все хорошо работало. То есть фактическое позиционирование - “наш продукт сокращает ваши затраты!”, и оно, естественно, потверждалось кейсами, испытаниями, цифрами, отзывами.

Как только пошли к крупным клиентам, увидели драматическое снижение конверсии. Почему? Давайте разберемся!

Себестоимость - очень важный показатель, но он не основной для значимой части ЛПР крупного промышленного клиента. Почему? У СМБ клиента мало лиц в группе принятия решения, собственник лично совсем рядом с производством, и в общем 2-3 человека, которые принимают/влияют на решения, своим карманом отвечают за экономию/рост затрат. Тогда как у крупного клиента люди, отвечающие за себестоимость - часто не первые в принятии производственных решений.

Но это - не единственный ответ. У крупных промышленных клиентов принципиально другая ситуация с заказами - они загружены заказами на значимый промежуток времени вперед, и потому для них выгода "повышения производительности" гораздо более важна, чем экономия на производстве!

И производительность уже входит в топ-болей нескольких ЛПР/ЛВР крупных промышленных заказчиков.

Вы спросите, а почему это себестоимость не входит? Да потому, что доля промышленного инструмента в себестоимости 3-5%, и тут любые усилия не дадут значимого прироста, потому, что люди, отвечающие за результат на промышленном предприятии - заточены на план/факт, а значит, что повышение производительности для них - вопрос получения ими их личной же премии.

Таким образом, мы сменили упаковку пользы - и увидели прирост конверсии на всех этапах воронки - и вверху, и в середине, и внизу.

Пример 2. Продажи софта, который помогает управлять ритейл - сетями. Фактическое позиционирование продукта: Цифровой помощник директора розничного магазина. Малые клиенты покупали этакий мобильный BI, часто на сарафане (советах коллег и знакомых), покупали удобство, покупали новый уровень автоматизации, который им недоступен по их бюджетам. Владельцы продукта задумали пойти к новым крупным клиентам, которые уже нормально так автоматизированы. У них уже стоит и ERP, и BI, и конверсия на тех же доводах, что была у клиентом СМБ - было другой, низкой, негодной. Они уже убили несколько лет, мучаясь/радостно живя с той или иной IT - системой. Почему? В первую очередь топы крупного ритейла воспринимали этот продукт как дополнительную нагрузку на себя, любимых. И были этому факту не рады. Совсем не рады. Потому, что пытаясь понять разницу между существующими купленными продуктами в области автоматизации, видели новую работу по анализу потока данных, и энтузиазм почему-то как-то гас. И ответы быстро уходил в область: “А эту у нас уже есть!” - и переговоры заканчивались; ЛПР на той стороне, как кажется, даже радостно так улыбался - “Пронесло!”. Мы провели сессию, опросили пользователей всех уровней, и сменили доводы для ЛПР. Конверсия опять-таки выросла - ЛПР начали продавать упрощение их работы, затягивание в зону ответственности линейных руководителей, плюс удовлетворение линейного персонала. Заработало! Конверсия повысилась! То есть продающие моменты, и, следовательно само позиционирование продукта для новой клиентской группы было изменены.

Пример 3. Завод, работающий на рынке архитектурного профиля. Долгое время завод продавал низкой ценой, строго исповедуя принцип “торговали - веселились - подсчитали - прослезились”. Лидером по издержкам завод не являлся, продавцов своих учили по роликам в Youtube, в общем, жили - не тужили. Только денег все время не было; Соответственно, там ситуация с ЛПР/ЛВР крайне сложная - и девелоперы, и монтажники, и архитекторы, и инвесторы. Эти организации в различных отношениях по различным объектам участвуют в выработке решения “Какой именно профиль мы поставим на этот конкретный объект по какой цене?”

Продукт обладал хорошими параметрами цена/качество, но низкой известностью по рынку. И потому завод забирал себе в основном сложные объекты с низкой маржой. Что сделали? Были этакие реактивные продажи - продавали там, где получилось продать, то есть там, где у продавца получилось наладить контакт - тем и продавали, и “за ценой не постоим”. Что сделали? Сформировали коммерческую политику, где выделили целевые группы с другими задачами, научили заворачивать цену в ценность - пошли к целевым клиентам, начали обсуждать целевые задачи, - и получили целевую конверсию!

Пример 4.

Одна крупная российская it-компания пришла с запросом по увеличению количества повторных продаж одного из своих 20 продуктов.

Бизнес по разработке и продаже облачных сервисов для юрлиц давал и дает стабильно растущую прибыль. Но в одном из них, который основан на взаимодействии контрагентов, наметился некрасивый тренд - клиенты в массовом сегменте (СМБ) плохо продлевали контракты и некоторым подразделениям удавалось продать повторно пакет услуг только половине пользователей. При этом в корпоративном сегменте (крупные клиенты) ситуация была обратно противоположная.

Сами заказчики сделали все, что можно:

• процесс продаж автоматизировали максимально в крутейшей СRM, написанной специально под задачи;
• аудит телефонных продаж наладили в системе - целое подразделение слушает звонки продавцов, сравнивает с эталонным спичем и дает конструктивную обратную связь;
• штат профессиональных маркетологов все мониторит, анализирует и предлагает эффективные решения;
• даже методологический отдел есть, который ищет технологии продаж и масштабирует их.

А клиенты не продлеваются с той конверсией, которую ждали. Ну не выходит каменный цветок!

• И вот главное открытие: В сегменте СМБ решение о покупке и, соответственно, продлении, принимали бухгалтера, которым важна безопасность и минимум изменений. Фактически, лица, которые действительно принимают решения, были другими с другими задачами!

Мы это, конечно, поправили, работая с продающими моментами и позиционированием продукта - на других ЛПР - бухгалтера, а не директора, с другими выгодами (простота сдачи отчета в налоговую, и безопасность, а совсем не рост прибыли ) и т д

О чем говорят эти примеры:

• Позиционирование вашего сложного B2B продукта - должно отражать решение задач именно ваших ЛПР.
• Смена размера вашего целевого клиента может привести к кардинальной смене ЛПР.
• Смена домашнего рынка на соседний/похожий - точно приведет к смене ЛПР, успевайте ловить эти моменты! В этом примере - выход на другой рынок.
• Сильно лучше, если оно (ваше позиционирование) про результаты, а не инструменты.
• При выходе с домашнего, старого рынка, где ваш продукт силен, на новый региональный рынок, где ваш продукт еще новичок - позиционирование надо будет опять-таки корректировать!
• Иногда точка роста продаж не в изменении самого продукта, а в изменении его позиционирования.
• Анализируйте, сравнивайте успехи и неудачи, например кто ЛПР в том и в другом случае и на каких пользах он купил. Тиражируйте успех.