Как я внедрял систему поощрений и наказаний в маркетинговое агентство

Если у руководителя бизнеса спросить, что самое важное в компании, то он с большой вероятностью ответит: “Толковые сотрудники”. Персонал действительно важен, но зачастую именно он потребляет львиную долю корпоративного бюджета. Поэтому каждый вменяемый руководитель будет стараться оптимизировать затраты и при этом сохранить вменяемых сотрудников. Этот баланс очень тяжело поймать, и одним из способов может послужить вменяемая система поощрений и наказаний. Но как её создать? Как не бросаться из крайности в крайность и, наконец, что нужно учитывать при внедрении такой системы? Подробности в статье.

Всем привет! В очередной раз с вами Никита Кармаз – эксперт по маркетингу и налаживанию рабочих процессов с 7-летним опытом работы на рынках Европы, США и Латинской Америки. Сегодня я хочу поделиться кейсом, который мне пришлось решать в маркетинговом агентстве.

Перед нами встал вопрос о том, как оптимизировать работу сотрудников и повысить общий уровень трудовой дисциплины, при этом не теряя в производительности. Уже раньше была введена система контроля за работой (включая специальные программы), а также отлажены все основные рабочие процессы, но чего-то явно не хватало. В итоге было решено провести серьёзное исследование и принять конкретные меры по повышению общей мотивации персонала. Но обо всём по порядку, и начну я с теории.

Вообще тема поощрений и наказаний является довольно щепетильной в контексте любого коллектива. Сейчас наказание вообще воспринимается как нечто строго негативное, как ситуация, где менеджеры чуть ли не вырывают зубы и не пускают иголки под ногти сотрудникам не выполнившим план.

Многие “начинающие предприниматели” вообще говорят, что наказания это прошлый век, и они никогда не опустятся до подобного. В то же время некоторые руководители готовы выжимать из сотрудников все соки, давить штрафами, полагая, что воля и профессионализм закаляются в страдании (что отчасти правда, но на постоянном унижении далеко не уедешь). Предлагаю как следует разобраться.

Согласно публикации Junhui Wu, Shenghua Luan, Nichola Raihani,поощрения и наказания – это дорогостоящие временные меры, которые приводят к немедленным выгодам или издержкам для объекта поощрения или наказания.

Было доказано, что продуманная и справедливая система поощрений и наказаний имеет ряд положительных эффектов на сотрудников. К ним можно отнести:

• Повышение общей мотивации. Сотрудники видят, что их старания замечают и ценят и в то же время понимают, что сачковать и оставить всё как есть не получится (если не хотите лишиться денег/должности/уважения и т.д.).
• Повышение производительности. Сотрудники будут точно знать, что их ждёт в случае выполнения или невыполнения поставленных задач, и будут работать с максимально возможной скоростью и усердностью.
• Повышение уровня удовлетворённости. Справедливая система поощрений-наказаний позволит сотрудникам в полной мере реализовать свой профессиональный и творческий потенциал, ведь теперь они не будут бояться проявлять инициативу и постоянно оптимизировать собственную работу.

Помимо этого, теория “путь – цель” говорит о том, что если в компании налажена тесная и логичная связь между результатами работы и последующими поощрениями или наказаниями, это способствует налаживанию межличностной коммуникации внутри коллектива, а также повышению общего уровня удовлетворённости самих сотрудников.

Сразу понятно, что и “кнуты”, и “пряники” это не чья-то прихоть и бессвязный набор мер. Это система, которая должна показывать результат. Но если мы внедряем систему, нам нужен план действий. Рассмотрим его детальнее.

1. Без исследования никуда

Когда мы собираемся внедрять новую систему или запустить новый продукт, мы не делаем это спонтанно, понадеявшись на наш любимый русский “авось”. Всё, как обычно, начинается с исследования. Здесь я сразу выделил три момента:

• Объектом исследования были выбраны все сотрудники агентства в количестве 50 человек;
• Методом получения данных было выбрано интервью со структурированными инструментами в виде анкет;
• После прохождения анкетирования был проведён множественный линейный регрессионный анализ данных. Для этого я использовал программу SPSS – специальный инструмент для обработки данных, кстати, один из ведущих на рынке.

Я не буду приводить здесь формул, поскольку мы не физикой пришли заниматься, а сразу перейду к выводам, полученным в ходе исследования:

• Влияние вознаграждения на трудовую дисциплину. Здесь обратимся к переменным: фактор вознаграждения (X1) оказывает положительное и значительное влияние на трудовую дисциплину (Y) сотрудников. Чем выше уровень вознаграждения, тем выше производительность работников.
• Влияние наказания на трудовую дисциплину. Также к переменным: фактор наказания (X2) оказывает положительное и значительное влияние на трудовую дисциплину (Y) сотрудников. Чем эффективнее и объективнее система наказаний, тем выше уровень ответственности.
• Совокупность факторов поощрения (X1) и наказания (X2) повышает общий уровень трудовой дисциплины и производительность труда сотрудников. Неразрывную связь данных условий можно наблюдать на следующей, крайне простой схеме:

Кому-то может показаться, что слишком много геморроя уже в самом начале. Но мой опыт точно подсказал, что если не потратить достаточно времени на правильную методику сбора информации и её анализ, все последующие попытки сделать что-то будут иметь результат близкий к нулю. Исследование – один из важнейших процессов, ваша стартовая точка, на которой можно строить дальнейший процесс работы. Как я и сказал, без исследования никуда.

2. Переходим к самому внедрению

Когда мы переходим к непосредственной реализации, нужно помнить о двух основных моментах, которые в своей работе учитывал я:

• Документация. Здесь был составлен своего рода чертёж/чек-лист/руководство/называйте как хотите будущей системы. Прописывается всё, включая разработанный функционал, регламенты, размеры материальных поощрений и наказаний, порядок информирования сотрудников о нарушениях, порядок принятия мер по премированию или наказанию, словом, всё, что важно учесть, чтобы система была системой. Никогда не забывайте про документацию, помните, что я писал в предыдущей статье: “Если это не записано – этого не существует”.

• Баланс. Я по собственному опыту знаю, что компании, которые разрабатывают и внедряют сложную и разветвлённую систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис, связанный и с оттоком персонала, и с производительностью труда. Почему так? Да потому что при таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы почти со стопроцентной вероятностью будет взята ситуация, при которой сотруднику удалось справиться с задачей, избежав при этом штрафа. Ни о каком качестве и перевыполнении планов даже речи идти не может, точно так же, как не может идти речи о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом. Сотрудникам это не нужно, им лишь бы не получить очередной удар кнутом.

Есть и другой момент – материальный. Развитая (читать “бесчеловечная и необъективная”) система штрафов сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Зачем стараться, зачем искать повышения и предлагать что-то новое, когда от твоей зарплаты всё равно останется разве что процентов 60?

Эти два момента нужно постоянно держать в голове, особенно, когда будете чувствовать, что не хотите тратить много времени на регламентирование, или когда вас начнёт качать в ту или иную сторону.

3. Включаем психолога

Это ещё один момент, к которому я пришёл не сразу. Суть в том, что система поощрений и наказаний не внедряется одинаково на все отделы сразу, как по шаблону, а сообразно с особенностями отдельных сотрудников. Сейчас объясню.

Я читал довольно много профессиональной и околопрофессиональной литературы, но меня всегда восхищали работы В.И. Герчикова. Влияние на человека, на его поведение он всегда определял внешним воздействием (стимулами) и внутренними установками (мотивами). Основная же мысль, которую он продвигает постоянно, заключается в том, что всегд нужно учитывать внутренние мотивы сотрудников. Внешних факторов может быть просто недостаточно.

Сам Герчиков выделяет 5 основных видов внутренних мотивов сотрудника, на основании которых можно понять, какие методы подойдут лучше всего:

• Инструментальный мотив. Для такого человека неважно содержание работы, он видит её как инструмент для зарабатывания денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование (премии, повышение зарплаты и т.д.).
• Профессиональный мотив. Здесь уже заработная плата вторична, хоть и важна, а на первое место выходить содержание работы. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. Худшее же наказание для таких сотрудников – перевод на рутинную работу, не дающую развития и не представляющую профессиональный интерес.
• “Патриотический” мотив. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации (“Деньги не важны, ведь я работаю ради общей цели”). На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
• “Хозяйский” мотив. Такие люди очень часто добровольно берут на себя ответственность за всё (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, от которой зависит многое. В то же время худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания, подчинятся кому-либо без осознания необходимости.
• Люмпенизированный мотив. Эта установка — яркое проявление мотивации избегания. Человек не хочет расти, а его единственное желание состоит в том, чтобы делать как можно меньше, и чтобы при этом его никто не замечал. Лучший способ мотивации для таких сотрудников (коих сейчас, увы, всё больше и больше) – чёткая и жёсткая система наказаний, постоянные пинки и замечания, постановка на вид. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Знание этих мотивов – жизненно важный аспект успешного внедрения всякой работающей системы. Не пренебрегайте ей, старайтесь думать о сотрудниках как о людях. Иначе, едва ли что-то заработает.

Учёт всего этого, а также предыдущий печальный опыт привёл меня к следующему довольно длинному списку решений.

Что касается наказаний:

1. Наказание эффективно только тогда, когда оно направлено на оказание психологического воздействия как на отдельного сотрудника, так и на весь коллектив.

2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не переходя на личности и рассуждения о мотивах.

3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением. Максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств. Никакие предыдущие заслуги не должны избавлять от наказания.

4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив. Армейский принцип коллективной ответственности здесь работать не будет.

6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как дается обратная связь. Надо найти нужные слова, в которых будет выражено сожаление о случившемся.

7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально чётко и ясно донесены до коллектива. Сотрудники должны осознавать последствия того или иного поступка.

Что касается поощрений:

• В компании должна присутствовать проработанная и разнообразная система материальных поощрений. Это могут быть ежемесячные/ежегодные премии (от 10 до 50% оклада), выплаты на праздники, по случаю происшествия или иного события, а также компенсация транспорта, занятий спортом, курсов, посещения психолога и т.д.
• Важно внедрять нематериальные поощрения. Это могут быть совместные бесплатные курсы, поездки, мероприятия, даже банальная похвала и рекомендация. Однако, здесь стоит быть аккуратным, поскольку конкретный инструмент всегда выбирается под конкретного сотрудника (вспоминаем пункт про психолога и мотивы Герчикова).

В качестве итога я ещё раз напомню:

На этом история моей работы по данному направлению заканчивается. Пока можете заглянуть на мой профиль в Telegram и LinkedIn, а также оставлять своё мнение по данному вопросу. Возможно, вы тоже внедряли похожую систему. А на сегодня всё. До новых встреч.