Провела ресёрч среди знакомых — большая доля компаний, где они работают сейчас и где работали раньше, не слишком озабочена развитием своих сотрудников. При этом, в выборку попали как небольшие и неизвестные продуктовые компании и студии, так и работодатели под крупнейшими брендами страны.
— Хочешь взять на себя дополнительную ответственность? Класс, мы рады, вот тебе куча задач. Но зп не поднимем))0)
— Конечно, мы видим, что ты развиваешься и растёшь, но зарплату поднимем, когда внедрим систему грейдов. Когда? Не знаем.
Знакомо?
Часто развитие компетенций в компаниях хаотичное, нецентрализованное.
Каждый сам за себя, специалист ищет курсы в интернете и втихаря их проходит по вечерам и выходным. В лучшем случае — небезразличный лид укажет на точки роста и подкинет задач по теме. Но этого вовсе недостаточно.
А на собеседованиях кто назвал себя сеньором, тот и прав. И трудоустраивается в компанию на более высокую зарплату, чем те, кто работал там годами. А работодатели нервно запрещают раскрывать информацию об условиях работы коллегам, боясь, что это вскроется.
Но это всегда вскрывается. Нужно не запрещать, а наоборот — поощрять. И делать процессы прозрачными.
Да, есть компании не с процессами курильщика, но их, на удивление, не много. За свои 8 лет карьеры в IT я встретила только одну такую и приняла участие в построении здоровых эффективных процессов развития сотрудников.
О том, почему все компании в этом заинтересованы (даже если не знают об этом), и как этого достичь — рассказываю в статье.
Подписывайся, я много говорю про построение процессов, команд и продуктов. Как с точки зрения бизнеса, так и для специалиста.
В чём главная проблема?
Бизнес часто не ассоциирует сотрудников со своими стратегическими целями.
Выпустить продукт — да.
Выйти на новые рынки — да. Вот это цели! Драйвят и сулят рост прибыли.
Бизнес считает ёмкость команды, просит их оценить трудозатраты, чтобы прикинуть бюджет.
Но если копнуть глубже и продолжить декомпозировать цели, то окажется, что за выпуск продукта и освоение рынков отвечают специалисты. Точнее, их компетенции.
Сколько среди ваших коллег хороших людей? Наверное, не мало. А сколько из этих хороших людей — хорошие специалисты? Согласитесь, уже меньше.
И чтобы не просто запустить продукт в поставленный срок, а быть уверенным, что он нужен и удовлетворяет всем потребностям рынка и что люди готовы за него платить, нужны компетентные продуктологи и проджекты. Которые умеют исследовать, находить компромиссы и соблюдать сроки.
Чтобы не просто запустить нужный всем продукт, а сделать так, чтобы о нём узнала нужная аудитория, нужны маркетологи.
Ну и так далее.
И часто я вижу, насколько мало подобных компетенций в компаниях. И никто даже не думает их развивать. И уж тем более — связывать недостижение целей с недостатком компетенций.
Сколько среди ваших коллег хороших людей? Наверное, не мало. А сколько из этих хороших людей — хорошие специалисты? Согласитесь, уже меньше.
Хороший человек — это не профессия, к сожалению. Но эту проблему можно решить.
Почему любая компания заинтересована в систематизации роста сотрудников?
- HR бренд
Выстроив грамотный процесс развития сотрудников и рассказав об этом на соответствующих площадках, вы привлекаете тех, кто заинтересован в своём росте и хочет развиваться.
То есть вы привлекаете мотивированных сотрудников с проактивной позицией, которых не нужно пинать. Которые не бегут от ответственности и приходят на работу не для того, чтобы постоять у кулера и обсудить ремонт.
Конечно, если остальные аспекты у вас тоже в порядке — конкурентная зарплата, печеньки на кухне и вот это всё.
- Мотивация действующих сотрудников
Если вы выслушаете специалиста, его планы на развитие, вместе вы сможете построить прозрачный карьерный трек. Сотруднику будет кристально ясно — что, в каком объёме и за какой срок нужно освоить и применить на работе, чтобы вырасти в зарплате, должности или получить новый интересный проект.
Надеюсь, все знают про кривую мотивации, когда сотрудник приходит в компанию заряженным (хоть и не очень эффективным из-за непогружённости), и первое время мотивация растёт, затем выходит на плато, и в конце концов специалист начинает тосковать и выгорает.
Эта проблема решается, если находиться в диалоге с сотрудником.
Выгорание может случиться и от слишком простых задач, когда специалист, что называется, overqualified, и от слишком сложных, когда на работу наняли джуна, а задачи дали не ниже миддловых.
Если вы вовремя замечаете изменения в состоянии, выявляете проблему и решаете её — долгосрочность ваших трудовых отношений увеличивается. А это значит — меньше затрат на найм и адаптацию.
Сами знаете, как больно и дорого сейчас искать классного специалиста. Не проще ли заботиться о тех, кто уже есть, чтобы не растерять их?
- Предсказуемое развитие ключевых компетенций
Допустим, вчера у вас прошла стратегическая сессия, где вы поняли, что всё, пора покорять рынок ЮВА.
Но продактов у вас толком нет. А те, кто есть, больше напоминают аналитиков или проджектов. И у них совершенно нет понимания специфики зарубежных рынков.
Компетенции придётся либо нанимать, либо развивать.
Но если вы не осознаёте своих слабых мест, развить их вы не сможете.
В итоге — пройдёт год-другой, а к цели вы никак не приблизитесь.
А вот если вы системно подошли к проблеме и оцифровали все имеющиеся у вас компетенции, вы легко увидите, чего не хватает, и посчитаете, сколько времени и денег уйдёт, чтобы их получить.
- Удешевление мелких рутинных задач
Есть компании, которые принципиально не нанимают джунов. Да ну их — опыта нет, работают медленно, постоянно нужно смотреть за ними. Только процесс тормозить будут.
Есть компании, которые принципиально не нанимают джунов. Да ну их — опыта нет, работают медленно, постоянно нужно смотреть за ними. Только процесс тормозить будут.
Так?
Нет.
Это справедливо только для стартапов, где нужно как можно скорее выпустить продукт на рынок, а каждый участник берёт на себя так много обязанностей, как только сможет. Все занимаются всем.
Но для более зрелых компаний так уже не работает.
Если вы не нанимаете джунчиков, то всю мелкую ручную работу выполняют миддлы и сеньоры. И вместо того, чтобы платить за актуализацию макетов или правку мелких багов зарплату джуниор-специалиста, вы платите прилично больше миддлам и особенно — сеньорам.
А они, в свою очередь, закапываются вот в такой ерунде и не могут сосредоточиться на решении действительно важных бизнесовых задач. И демотивируются, конечно. Потому что им уже хочется решать «взрослые» проблемы.
Экономически (для компании) и психологически (для сотрудника) это нецелесообразно.
Но если компетенции не оцифрованы, системы грейдов нет, вы не можете с полной уверенностью сказать, кому за что платить, и готов ли ваш отдел принять джуниоров.
Потому что да, чтобы их растить и контролировать, нужен ресурс старших коллег.
Как сделать шаг к прозрачному управлению ростом?
- Посмотрите на цели бизнеса на 1-3 года.
- Спросите себя и руководителей отделов — все ли компетенции для этого у вас сейчас присутствуют?
- Выпишите, чего точно у вас нет. А что есть, но нужно прокачивать. По всем ролям. Или хотя бы отделам.
Соберите встречу с лидами / руководителями отделов и сформируйте список вместе. Им со своих мест виднее, что умеют их специалисты, что способы быстро освоить, а что нет.
- Приоритизируйте навыки. Какие нужны срочно, а с какими можно повременить?
- Наймите специалистов с нужными навыками, которые не закрыты никем из действующих сотрудников.
- Запланируйте обучение для тех, кому нужно прокачать навык до более высокого уровня. И не забудьте дать им посильные задачи, чтобы теорию можно было отработать на практике.
Это минимальное решение.
Более точная оценка со всеми цифрами и метриками у вас получится, если вы создадите матрицы компетенций для ролей и проведёте оценку сотрудников. Но это дольше и дороже. Об этом — в следующей статье.