Зачем компании правильно вводить в должность сотрудника и как волнообразная нагрузка помогает команде не выгорать

Меня зовут Алексей Максимченков, я бизнес-ментор, преподаватель, предприниматель и инвестор. Рассказал ребятам из редакции платформы WEEEK о своих лайфхаках по делегированию, найму и о том, как борюсь с выгоранием сотрудников. В этой борьбе команде помогает активный спорт и одна интересная практика: 2-3 месяца мы работаем над задачами очень плотно, а 1 месяц – в расслабленном режиме. Но обо всем по порядку.

Начну с делегирования. Обычно, если мне нужно делегировать какую-то большую задачу, я ищу человека под неё не из команды или смотрю, кто из моих сотрудников сможет справиться с дополнительной работой. Обязательно расписываю цель и задачи, а также шаги, что нужно будет сделать. Делегировать всегда лучше тому человеку, который максимально близок к операционке, потому что он обычно в курсе деталей ежедневных задач команды. Ему обязательно нужно дать метрики для проверки и отчетности.

Если же человек никогда не работал с задачами, которые ему передали, то надо поэтапно расписать весь бизнес-процесс, а также то, какой результат должен получиться в итоге.

Расскажу на примере, как я делегировал сотруднице переписку в соцсетях от имени компании.

Сначала я передал эту задачу личной помощнице. Объяснил, какие типичные вопросы обычно задают и какие нужно давать ответы. Кроме того, мы завели отдельную папку с ответами на вопросы. Какое-то время она самостоятельно отвечала на них, но я контролировал процесс. Например, помогал с ответами на вопросы, которых еще не было в нашей практике. Таким образом, у нас сформировалась подробная «инструкция» по ответу на входящие сообщения.

Если дальше я возьму отдельного сотрудника для выполнения этой функции, то его нужно будет вводить в должность 2 недели под присмотром руководства или помощницы. На этом этапе важно будет объяснить новичку суть его работы и какой план он должен выполнить. Например, сколько заявок приходит в группу компании Вконтакте ежедневно и каких целей в метрике нужно достигнуть.

Мало просто нанять нового сотрудника, важно правильно ввести его в должность Потому что если сделать это неправильно, он не поймет метрик и специфику бизнеса.

Важно познакомить нового сотрудника с компанией и продукцией. Обычно я беру сотрудника с собой на мероприятия, где он наблюдает «изнутри», что и как происходит. Но мне в этом плане проще, потому что почти все наши сотрудники были моими учениками и примерно понимали специфику бизнеса.

После двухнедельного введения в должность происходит двухнедельная самостоятельная работа. И ровно через месяц мы смотрим, насколько успешно сотрудник справился с задачей. Если нас все устраивает, то мы продолжаем совместную работу.

Обычно введение в должность сопровождается инструкциями, видео или личным присутствием сотрудника на мероприятиях. Так мы экономим рабочее время непосредственного руководителя на обучение нового сотрудника.

Если это должность, которая предполагает большую текучку, то можно взять сразу двух кандидатов. Соревновательный эффект только повысит мотивацию.

Если функции сотрудника не шаблонные, например, когда это маркетолог, тогда мы даем сотруднику задание. Например, создать креатив для рекламной кампании. Креативщикам можно не расписывать подробно весь функционал, потому что они решают задачи творчески.

Мы сейчас нанимаем креативщиков и копирайтеров на аутсорсинг. Бессмысленно нанимать их на работу 5/2 в офис, они могут создавать креативы и в онлайне.

Регулярно сталкиваюсь с проблемой профессионального выгорания своих сотрудников. В нашей компании большой объем работы и высокая нагрузка на команду, и это главная причина выгорания.

Если я замечаю, что сотрудник уже «на грани», то обязательно поговорю с ним и спрошу, чем могу ему помочь, а при необходимости – предложу пойти в отпуск или посетить психолога.

Один из способов справиться с выгоранием – это спорт. Наши сотрудники играют в футбол, волейбол, баскетбол, теннис. Физическая активность дает работникам возможность перезарядиться.

У каждого сотрудника есть свой инструмент, который может помочь ему справиться с выгоранием. Мы как работодатели всячески стараемся помогать искать такие инструменты.

Еще практикуем “волнообразную” нагрузку: трудимся 2-3 месяца достаточно плотно, а потом месяц работаем в комфортном режиме. Это позволяет команде восстановиться. Поэтому сотрудники не успевают накапливать хронические стрессы. Из-за такой волнообразной работы увольнений в нашей компании нет.

Кроме того, совмещаем активности сотрудников и стараемся загружать их интересными рабочими задачами. В нашей компании всегда происходит много событий, знакомств и общения. Мы стараемся дать каждому ощущение нужности. Например, моей помощнице Радислав Гандапас лично выразил благодарность за помощь в организации бизнес-мероприятия. Такие моменты служат отличной мотивацией.

• Коммуницируйте с сотрудниками. Мы обязательно 1 раз в неделю по четвергам проводим совещания с основной командой.
• Практикуйте ежедневные планерки. Мы с командой собираемся на планерке каждый день в 9 утра. Это важно, чтобы настроить людей на продуктивный рабочий день.
• Введите отчетность по задачам и продажам. Например, мы получили 300-500 заявок, которые необходимо обработать в ближайшее время. В этом случае продажник ежедневно составляет отдельный план-факт. В него заносится план по объему продаж и количеству телефонных звонков на каждый день.
• Отдыхайте вместе. Мы стараемся создавать благоприятную атмосферу в коллективе с помощью корпоративного отдыха. Например, периодически устраиваем выездные мероприятия, спортивные состязания, походы в баню.
• Общайтесь с командой в нерабочее время. Очень важно общаться с командой на нерабочие темы иногда даже в нерабочее время, чтобы вовремя предотвратить выгорание.