Как техника Я-сообщений помогает в управлении командой

Меня зовут Лиза Татаринова, я руковожу проектами в компании Profilance Group. Управляю командами уже 8 лет и за это время накопила много интересного опыта. В статье для WEEEK расскажу о нескольких самых запоминающихся ситуациях: как я лавировала между двумя противоположными руководителями и работала с токсиками.

Разобрала те ситуации с высоты своего сегодняшнего опыта и дала советы, которые помогли бы мне тогда.

Самый масштабный и непростой опыт управления командой у меня был в образовательном проекте. Я была руководителем крупного филиала оффлайн-школы с 200 сотрудниками в подчинении.

Сложность была в том, что я коммуницировала напрямую с двумя фаундерами проекта, которые были гениальными, но абсолютно разными.

Один фаундер – творческая личность, спонтанный, легко увлекается, эмоциональный, в каких-то ситуациях даже взрывоопасный.

Второй – супер-системный фаундер, последовательный, логичный. Тоже любит творить, но его страсть – цифры и программный код.

Всё бы ничего, но оба фаундера очень любили погружаться в операционку и говорили разные вещи. Задачи от них всегда приходили такие же полярные, как и они сами.

Например, один говорит: "Давай быстрее запускать новое направление!". Второй: "Давай не будем торопиться с запуском, закончим сначала с ремонтом в офисе!".

Один говорит: "Классная идея со старшим администратором!", второй: "Зачем он нужен? Лишняя нагрузка на ФОТ. Админы плохо работают".

Я бы поменяла подход к приоритезации задач. Тогда я делала упор на задачи от фаундеров. Пыталась понять, как их связать между собой, что стоит делать, что можно отложить. Моя основная работа – управление командой, отошла на второй план, хотя задач там было очень много.

Сейчас бы я делала упор на своей деятельности: оптимизировала расписание, обучала сотрудников, повышала продажи и лояльность учеников, выстраивала работу с технической базой и так далее. Задачи от руководства старалась бы встраивать в свободные временные слоты – что-то откладывать, что то реализовывать, а от чего-то отказываться совсем.

Один говорит – "Давай наймем отдельного человека на продажи офлайн, чтобы продажи были максимально живыми", а второй – "Давай автоматизируем продажи, чтобы они проходили как можно быстрее". И опять я ищу компромисс. Ну камон!

Тогда я упиралась в бесконечные обсуждения с каждым руководителем по-отдельности. Когда-то действительно получалось изобрести третий сценарий, который устраивал обоих. Бывало и такое, что шла по пути того фаундера, который сильнее настаивал. Процесс поиска решений отнимал много сил и времени.

Сейчас я бы собрала нас троих на созвон и сказала: "У нас есть проблема в разобщенности задач. Задачу по продажам можно закрыть несколькими способами. Давайте обсудим и придем к общему знаменателю».

Не смотря на то, что моя уверенность в себе серьезно пошатнулась, а руководитель во мне выгорел до тла, я всё равно благодарна той компании за то, что подарила мне опыт, который сделал меня сильнее.

Сейчас я бы не осталась работать там ни на один день, потому что в компании была такая культура, которая мне не подходила. Сотрудники достигали финансовых результатов любой ценой, при этом они выгорали, а регламенты были прописаны с упором на конкуренцию между отделами. Там царил не здоровый дух соперничества, а такой, как будто коллеги из другого отдела не союзники, а враги.

Приведу простой пример. Заявки с сайта в этой компании обрабатывают менеджеры. Их задача – довести потенциальных клиентов до покупки обучения и перевести на более высокий чек.

Дальше продажу закрывают администраторы. И менеджеры с администраторами всё время "воюют" за сделки: кто продал акцию? Кто продал пакет? Мотивация завязана исключительно на личных продажах.

Руководитель отдела продаж "натаскивает" менеджеров на то, чтобы те "отвоёвывали" свои сделки у администраторов. Хотя по логике, нужно ориентироваться на сотрудничество и прокачку скиллов и менеджеров, и админов, а не ссорить людей.

Много раз было такое, что я приходила на ресепшн и слышала такие диалоги:

- Это я ей рассказала про акцию! Сделка моя!

- Мне клиентка сказала, что впервые об акции слышит, так что сделка моя.

Я считаю, что эффективнее строится работа, если сотрудники работают сообща.

Мотивацию для менеджеров и для администраторов я предложила привязать к вилке выручки (план "минимум" – план "максимум"). И ввести корректирующие коэффициенты, привязанные к грейдам. А еще – организовать совместное обучение продажам для менеджеров и администраторов. Но эту идею отмели, поскольку решили, что тогда не будет личной заинтересованности, и продавать будут плохо.

Среди руководителей отделов встречались токсичные люди, но компания держалась за них. Более того, их часто приводили в пример, поскольку они достигали хороших результатов.

Руководитель одного из подразделений при мне обучала новичков. И вот была одна ситуация, когда ученица не успела выучить материал, “плавала” в ответах. И руководитель с надменным видом сказала ей: "Я вообще удивлена, как ты после первого блока обучения не отвалилась". И больше вообще с той девочкой не разговаривала.

Я подумала, ну это же ненормально! И тешила себя надеждой, что я приду и покажу, что можно достигать результатов по-другому, более экологичными и гуманными способами. И каждый день я шла на работу как на каторгу, потому что показать не получалось. Результаты были, но я всё равно так или иначе скатывалась в директиву, срывалась, потому что так быстрее тушить пожары, а их было предостаточно. Хотя я хвалю себя за то, что старалась уделять много внимания выстраиванию здоровой коммуникации, и текучка в моём филиале стала гораздо ниже.

Когда я пришла в компанию, администраторы задерживались на работе не дольше двух-трёх месяцев. Вот что я сделала, чтобы увеличить этот срок:

• Ввела one-to-one встречи сотрудников со мной, чтобы снимать эмоциональное напряжение.
• Повысила оклады сотрудникам.
• Ввела должность старшего администратора, который классно прорабатывал внешние и внутренние конфликты.
• Перераспределила обязанности между людьми и ещё много всего по мелочи.

В итоге, когда я уходила с этой работы, один администратор работала в компании почти год, а остальные – не менее полугода.

Поэтому если вы чувствуете, что работа не ваша, что вам тяжело быть собой и работать по своим сильным сторонам, уходите. Не бойтесь этого. Если у вас на плечах соображающая голова, то вы точно найдёте своё место.

Зачастую на то, чтобы уйти, требуется даже больше смелости, чем на то, чтобы мириться с нелюбимой работой. Мне на то, чтобы принять это решение, понадобился год с небольшим. И по прошествии этого года я была уверена, что я отвратительный руководитель и больше никогда не вернусь к управлению командой. (Спойлер: вернулась, и чувствую себя прекрасно 😊).

Есть один старый кейс, связанный с первым опытом руководства. Свой управленческий путь я начала в ресторанной сфере, и первой руководящей должностью стала для меня позиция менеджера зала.

И в одном ресторане мне очень не повезло со сменщицей. Девушка, которая работала со мной на той же самой позиции, но по другому графику, была не всегда корректна в общении со мной.

Чтобы было понятнее, приведу пример: как-то раз в свой выходной я, находясь за городом, ближе к вечеру взяла свой телефон и ужаснулась от количества пропущенных вызовов из ресторана. Выяснилось, что та самая коллега внесла изменения в наши смены, потому что ей так было удобно. Мне она решила не сообщать об этом, и я попросту не вышла в свой новый рабочий день.

На мой резонный вопрос о том, почему она не сообщила, что внесла изменения в мое расписание без согласования со мной, она сказала: "Я что, носом должна тебя тыкать в график?!".

И таких ситуаций было много.

В моем арсенале тогда не было таких крутых инструментов, как “Я-сообщения”, активное слушание, выдача конструктивной обратной связи, основанной на фактах. Формулировка ответа в формате Я-сообщения очень помогла бы выстроить границы:

Формулировка большая, но полезная, потому что дает понять собеседнику, что:

• С вами так нельзя себя вести.
• Вы открыты к диалогу.

Если же момент уже упущен, и коллега грубит вам не первый месяц/год, то тут ситуация сложнее, но тоже не безвыходная. Поговорите с коллегой. Когда будете готовиться к этому диалогу, а я советую к нему хорошо подготовиться, учитывайте вот что:

• Понаблюдайте и проанализируйте контекст поведения коллег. Коллега всегда ведёт себя подобным образом или есть какие-то периоды? Например, в моменты ссоры с партнёром некоторые сотрудники могут срываться на коллегах. Или в период перегруза на работе.
• Будьте честны с собеседником. После очередного выпада в вашу сторону вызовите коллегу на диалог. Важно выйти на общение не на эмоциях, а с холодной головой, и без свидетелей. Если чувствуете, что закипаете, отложите разговор. Говорите по схеме "Факт + ваши эмоции в формате Я-сообщения".

"Ты на меня наорала" – это не факт. Лучше так: "Когда ты сказала то-то, я почувствовала агрессию с твоей стороны".

"Ты меня выбесил" – не Я-сообщение, лучше сказать "Я испытала раздражение".

• Готовьтесь к тому, что диалог не будет простым, и что-то обязательно пойдет по незапланированному сценарию. Но это нормально. Всегда там, где сложно, скрывается ваша зона роста. Поэтому после такого диалога вы станете сильнее. Держите это в голове.
• В случае, если все ваши попытки выйти на конструктивный диалог не увенчались успехом, не бойтесь привлечь третье лицо. Лучше руководителя. Или какого-то авторитетного человека, который умеет улаживать конфликты.

Объясните этому человеку, что произошло, проясните свою позицию, что вы настроены на сотрудничество. Информацию доносите по той же схеме: факт + ваши эмоции в формате Я-сообщений.

• Если и этот разговор не помог, и по какой-то причине по отношению к токсичному коллеге не применяют никаких мер, то всерьёз задумайтесь: а оно вам надо?
• Если решите, что все-таки надо, то приложите все усилия, чтобы как можно меньше пересекаться с человеком, который конфликтует с вами.

Можно, конечно, попробовать обострить конфликт и выйти на открытую конфронтацию. Но в такой ситуации учитывайте, что ваш коллега находится на своей территории. Ему/ей комфортно вести "острые", токсичные диалоги. А вам, вероятнее всего, нет. Отсюда следует, что каждую свою мысль лучше обдумывать перед тем, как выпалить ее на эмоциях. Лучше не прибегать к сарказму, переходу на личности и вектору "Сам такой". Хотя очень хочется.

Мне не сложно общаться с токсичными ребятами, с ребятами с раздутой самооценкой или агрессорами. С ними всё просто. Работает та же схема “факт + Я-сообщение”. Далее обозначаешь границы (“со мной так нельзя”, “у нас так нельзя”) и последствия. И далее эти последствия соблюдаешь.

Ситуации, конечно, бывали разные, но не было ни одной, где бы эта схема не сработала. И дальнейшее увольнение я тоже приравниванию к “сработало”.

Для меня самое сложное, когда человек классный, командный, видит и признает зоны роста, но не результативный. И тут работает честность, четко сформулированные требования и зоны роста.

Так бывает: ты не подходишь работе, а работа не подходит тебе. Но ты замечательный, и найдешь себя где-то в другом месте. Самое главное – не переусердствовать со вторыми шансами и не переживать, что человек в тебе разочаруется, если ты его понизишь/уволишь. Сперва человеку действительно может казаться, что ты как руководитель виноват в этом, но со временем он поймет, что уйти с неподходящей для него работы было лучшим решением.

Подводя итог, хочу сказать, что в любой сложной ситуации важно разговаривать. Вести взрослый диалог непросто, но этот навык нарабатывается с практикой. На сколько я знаю, существуют даже клубы, в которых люди оттачивают навыки сложных коммуникаций. Так что не бойтесь таких вызовов, практикуйтесь.

Успехов и крутых результатов!