Отсутствие общей стратегии бизнеса

Накануне в своем телеграм-канале я проводил опрос, меня интересовал вопрос: С какими проблемами сталкиваются компании на пути цифровой трансформации? Подписчикам я предлагал оставить свой голос за проблему, которую они считают наиболее важной. По результатам голосования я выбрал не одну, а две темы:

37% участников голосования отметили дефицит квалифицированных кадров – тему, которая не уходит из повестки последние годы.

На самом деле стратегия у бизнеса есть всегда. Просто зачастую она не проявлена явно, а идет как будто сама по себе.

Например, в своей практике я встречал в том числе такие виды стратегии:

• Развиваем розничную сеть не менее, чем на 15% в год по обороту за счет открытия новых магазинов.
• Выживаем. Максимально урезаем все расходы. Оставляем только те, без которых компания закроется.
• Quick Win. Делаем только те задачи, которые дают явный эффект в ближайшие 3-6 месяцев.

Список не полный, но показательный, давайте его разберем.

Первый вариант - это вариант системно развивающейся компании, двигающейся без рывков, спокойно, монотонно захватывающей рынок. Я работал в такой компании, мне очень нравилось и было близко. Сейчас это лидер рынка, победивший всех конкурентов, монополист. Для такой компании характерна ИТ стратегия, обеспечивающая будущие потребности компании заранее, работа на опережение, подготовка ИТ инструментов до того, как они станут остро необходимы. Такую стратегию характеризует очень точное планирование как бизнеса, так и ИТ проектов.

Со вторым вариантом я столкнулся во времена Ковид-19 и после. В этом случае надо честно признать, что у нас нет денег на полноценное развитие, и вообще на развитие, а значит многие задачи можно урезать, а многие специалисты больше не нужны, и могут не создавать нагрузку на ФОТ. Новое оборудование мы не покупаем, никого не нанимаем, выживаем. Это тоже очень понятная ИТ стратегия, соответствующая стратегии бизнеса. Можно тут решать вопросы сохранения команды до времен после кризиса, но все зависит от сложности ситуации.

В третьем варианте была такая постановка, что у нас в компании нет явно выраженного плана развития, или он как бы есть, но регулярно не соблюдается, или постоянно хаотично меняется сверху. Незыблемым остается лишь то, что мы беремся за те задачи, которые гарантированно дают профит в ближайшие месяцы, это очень нравилось собственнику, и не беремся за те задачи, выгода от которых собственнику неясна. Это тоже вполне понятная стратегия развития, при которой ИТ должен оцифровать любые инициативы и риски на цифрах, доказать их нужность и убедить руководство в необходимости решения или высокой вероятности реализации рисков. Например, у вас старая кастомизированная 1Ска, которая уже на ладан дышит, но от которой у вас зависит весь бизнес. И если прямо сейчас не начать проект по ее распилу на сервисы и на разные команды, то через год у вас не останется специалистов, а бизнес не сможет не то, что расти, а вообще работать нормально.

Таким образом, мы видим, что каждый из приведенных вариантов (я могу привести больше, но этих достаточно для примера) явных и неявных стратегий бизнеса имеет для себя соответствующую, подходящую ИТ стратегию, которая в состоянии удовлетворить потребности бизнеса здесь и сейчас. И это логично, поскольку ИТ стратегия в этом случае такая же часть бизнес развития, как и стратегия развития розничной сети, например, или логистики.

По разным причинам, но чаще всего из-за дискоммуникации между управленцами. Например, декларируется стратегия активного роста оборота за счет открытия новых магазинов, но при этом у компании отсутствуют ресурсы на развитие команд разработки, обеспечивающих сеть функционалом. Т.е. коммерция живет активным развитием, а ИТ живет в области глубокого выживания. Или в компании, в которой пропагандируется стратегия QuickWin и постоянно меняются приоритеты на уровне управленческой модели, руководство требует от ИТ департамента четкой стратегии проектов на 3 года вперед с точными стоимостями и ответственностью за их реализацию в срок.

Например, я слышал такой вариант “стратегии”: Наша компания существует для того, чтобы зарабатывать собственнику как можно больше денег, и как можно быстрее. Это не тянет ни на стратегию, ни на миссию. Стратегия должна отвечать на вопрос, как мы будем зарабатывать и что значит как можно быстрее. А миссия должна увлекать. В этой компании формально стратегия развития отсутствовала, как документ. Но фактическая стратегия была формата Quick Win, т.е. мы хватаемся за все, что в фокусе внимания у руководства в данный момент. При этом ресурс ИТ был напротив строго зажат рамками синтетического годового бюджета, не учитывающего текущую проектную повестку, реалии рынка, потребности, и, разумеется, не успевал за всеми инициативами. Особенно с учетом того, сколько работ выбрасывалось в корзину каждый раз при смене вектора движения. К такой модели бизнеса подошла бы гибкая модель планирования ИТ ресурса с учетом резервирования ресурса и быстрой модели перестроения, но она получалась дороже в затратной части. А поскольку за доходную часть от более быстрой реализации проектов никто не хотел поручаться, от увеличения затрат все время отказывались. Так и жили, в условиях расхождения между стратегией бизнеса и ИТ, страдая от низкого качества ИТ сервиса.

Резюмируя, проблема не в отсутствии стратегии развития бизнеса, а в отсутствии попытки ее честно сформулировать. Возможно, если вы её сформулируете, она вам не понравится, и вы захотите ее изменить. Это другое дело.

И после ее формулирования уже нужно сравнить ее со стратегий развития ИТ. Они должны совпадать, подходить друг к другу как элементы пазла. Если не совпадают, то область несовпадения и создает обманутые ожидания бизнеса от ИТ сервиса.