КОРПУС проекта

Как инвестору выбрать проект для инвестирования?

1. Стадии и критерии отбора

Любому венчурному инвестору, будь то фонд или ангел, приходится обрабатывать бурный поток инвестиционных предложений. Отбор проектов обычно происходит в несколько стадий. И порядок отбора («воронка проектов»), и его критерии у всех инвесторов схожи. Так что ничего прорывного ниже изложено не будет. Но нашлась довольно удачная форма для описания критериев отбора, о которой и пойдет речь.

Итак, воронка. Её можно проиллюстрировать «ракетой Дрейпера».

Первая стадия отбора сырого пайплайна, «сопло», особых компетенций не требует. Из десяти проектов на входе воронки минимум девять — явно негодные, некое безумие в стиле: «У меня есть крутая идея, как победить Гугл! Только мне нужен миллиард!!» Новые конструкции вечных двигателей, термоядерных реакторов и квантовых компьютеров с собранным в гараже прототипом — фтопку.

Вы скажете, что прорывные идеи часто выглядят безумными, а при таком подходе их можно упустить. Безусловно! Но идей миллионы, а времени у инвесторов мало. Они инвестируют не в идею, а в бизнес, который способен ее воплотить в жизнь. Так что новоявленному Гейтсу придется пилить свою гениальную задумку самому до тех пор, пока не удастся заставить кого-то разглядеть в его безумии здравое коммерческое зерно.

Далее идет стадия «первых встреч» (по нынешним временам рулит онлайн, но и очная встреча нужна), знакомство и отбор: по фокусу инвестора плюс по каким-то критериям. По каким? Ничего сложного. Инвестору нужно всего лишь проверить, имеет ли проект свой КОРПУС.

КОРПУС — это КОманда, КОмпетенции, Рынок, Продукт, Уникальность, маСштабируемость. С буквой «С» пришлось немного подшаманить, но уж больно удачное слово получается! Данный набор — вот именно корпус проекта. В проекте может быть множество иных деталей, в том числе важных и даже ключевых. Но без корпуса ничего никуда не поедет и не полетит, сколько крыльями не махай.

Последняя стадия — дьюдил, для ранних проектов сокращенный в сюрвей, но все равно необходимый. Нельзя же инвестировать со слов основателя. Слова нужно верифицировать. О том, как за пять минут убедить инвестора дать денег... это не то чтобы сказки, но в подобных историях всегда упущены важные обстоятельства. Иллюзия, неявно пестуемая венчурными консультантами, будто крутая презентация и умелый питч заставят инвестора раскошелиться — вредна, стартаперам от нее лучше избавляться.

Пробежимся теперь по буквам КОРПУСа. Сразу оговорюсь: здесь имеются в виду в первую голову ангельские стадии. На более поздних критерии те же, но иначе развернуты.

КОманда. Чем раньше стадия, тем важнее этот фактор. На MVP он однозначно ключевой. Прежде всего важна личность лидера (он же фаундер, автор и владелец проекта), его предпринимательские способности и управленческий опыт. Иногда лидеров бывает двое, и тогда требуется четкое разделение компетенций между ними (напр., СЕО и СТО), но такая ситуация будет воспринята инвестором как риск. В идеале «герой должен быть один».

Сюда же, отдельно, «командная химия», отношения между членами команды. Она должна быть! Возможные внутренние дрязги — риск.

Есть ли в команде все необходимые КОмпетенции - тоже существенно, но не настолько. Главное знать, что определенная компетенция не закрыта. Конечно, в действующем проекте нехватка или низкое качество той или иной ключевой компетенции — риск. Но на старте нехватка поправима. Что-то может добавить и инвестор.

Рынок. Речь не о «заклинании» ТАМ-САМ-СОМ, которое скорее про маштабируемость. Речь о наличии платежеспособного спроса. О простых, но важных вопросах. Есть ли у потенциального потребителя реальная боль, которую вы хотите вылечить? И кто этот потребитель? Описание ЦА в презентациях часто отдает тавтологией, примерно так: «Кто будет покупать ваш продукт?» - «Тот, кому нужен наш продукт!» Подобный уровень понимания проектом своего рынка — риск для инвестора.

Рынок - ключевой критерий. «Нет боли - нет проекта».

Продукт. Допустим, боль есть. ОК, а ваш продукт вправду ее лечит? И делает это лучше, чем ему подобные? Или, в других терминах: какую ценность он в себе несет? Анализ конкуренции относится скорее к этому пункту, нежели к предыдущему. Конкурируют-то между собой продукты. То есть, продукты в широком понимании: и товар, и упаковка, и «подача», связанная с бизнес-моделью. Другими словами, нужно увидеть и понять УТП.

А в основе УТП лежит Уникальность. Она может заключаться не только в защищенном десятью патентами техническом решении, но и, например, в организационном ноу-хау, в бизнес модели. Весь вопрос в том, насколько легко конкурентам будет это решение воспроизвести и внедрить у себя, сколько денег и времени им на это понадобится. Полагая, что денег конкурентам хватит, уникальность следует измерять в единицах времени: в месяцах и годах.

МаСштабируемость — тоже отчасти про рынок, про его достижимый размер, а прежде всего про экономику и бизнес-модель. Создание мастерской по починке примусов может быть хорошим проектом для его автора, но инвестору такой неинтересен. А вот создание всемирной сети подобных мастерских… Должна сходиться экономика; модель должна быть масштабируемой, то есть исключать незаменимые детали с пропорциональной нагрузкой; рыночная ниша нужна достаточно объемная, чтобы проект был способен расти.

При жестком подходе отсутствие одной буквы — отказ. Более мягкий вариант отбора в том, чтобы обусловить инвестиции исправлением проблем. Тогда я бы выделил как критические два критерия: КОманда и Рынок. Остальные, в принципе, доводятся до кондиции. Тут фронт работы акселератора или студии.

Резюмируя, могу предложить такую таблицу:

2. Корпусные детали

Дальше я немного порассуждаю по поводу отдельных деталей КОРПУСа. Дело в том, что подобные таблицы в известной степени условны. Венчурный проект во всей своей полноте — это система, все его критерии взаимосвязаны, и смотреть их нужно в комплексе, а не в отрыве друг от друга. Например, структура управления прямо влияет на масштабируемость бизнеса. Ибо «нельзя масштабировать хаос». Низкая уникальность может быть компенсирована агрессивной и качественной командой, способной действовать на опережение. И т.п.

В пункт КО2 следует добавить структуру управления, соответствующую бизнес-процессу, и систему мотивации: сотрудники должны быть не просто компетентны, но и четко понимать, в чем состоят их обязанности, что, как и зачем они делают. С некоторого уровня развития проекта нужны KPI в каком-то виде.

Еще про компетенции. Некоторыми из них стартапы пренебрегают, откладывают на потом, типа пока не слишком нужно. Что вроде бы и оправданно, но весьма опасно в стране, где в административном праве царствует презумпция виновности бизнеса перед государством. А типичен дефицит как раз правовой компетенции. Неграмотно составленный типовой договор может аукнуться даже через годы в виде штрафов от радостно потирающей руки ФНС. Про 152-ФЗ, который насчет безопасности персональных данных, многие вообще не в курсе. Хотя штрафы Роскомнадзора тоже ого-го!

Теперь подробнее насчет лидерства. Когда запускаешь проект внутри корпорации, ошибиться с менеджером позволительно: на крайняк его можно сменить. Но лидера стартапа заменить нельзя - и это важнейшая особенность венчура. Если проект у фаундера первый, на ранней стадии, значит, он еще не доказал делом свою способность строить бизнес. И нередко бывает так, что проект вроде годный, всё прочее в нем круто, но… не веришь ты в лидера, и всё тут. «Эх, вот если бы кто другой этим занялся!» Увы. Приходится отказывать. Оставляя человека в недоумении.

С другой стороны, в проекте может обнаружится множество дыр. И там недоработано, и тут сыро. Команды нет, с рынком непонятки. Но всё это наверняка поправимо, если есть Уникальность и сильный лидер. Он и сам имеет все шансы вытащить проект, пусть даже через дюжину пивотов, ну и акселерацию/менторство никто не отменял.

Но что такое «сильный лидер»? Гореть глаза должны! Хватка нужна, амбиции, и далее по списку. Увы, всё это лишь красивые слова для оправдания оценочных суждений. А объективных критериев нет. Ну не придуман пока прибор для измерения яркости горения глаз. И технология оценки предпринимательского таланта науке неизвестна. Да, есть психология, есть всякие тренинги. Но лично я считаю, что полноценно научить деловой хватке нельзя. Тут либо дано откуда-то свыше — либо нет. Управление бизнесом — скорее искусство, чем наука. Можно научиться подбирать рифмы и слёту отличать хорей от амфибрахия, но это еще не поэзия. С другой стороны, иные известные музыканты на взлете карьеры даже нотной грамоты не знали. В общем, нет внятных методик. Инвестор решает сам, по своему опыту. По сути, интуитивно. Иначе никак.

Другой критический критерий - Рынок. Правильнее рассматривать его в увязке с Продуктом. Ведь что нужно для взлета, серьезного, настоящего? Нужен PMF! У проектов поздних стадий он наверняка найден — иначе проекты до этих стадий не дожили бы. Но на сиде уверенным в его наличии быть нельзя, а на MVP и подавно. «Мы провели кастдев! Наш продукт интересен потребителю!» Ага. Но как вы его провели? Кастдев нужен не для того, чтобы доказать инвестору, что продукт интересен, а чтобы выяснить, почему он может быть не слишком-то и нужен клиенту. Искать недостатки для исправления, а не достоинства для восхваления. И потом, «интересен» - мало! На халяву-то многие много чем попользовались бы. Но буду ли платить, отказывая себе в чем-то другом, на что можно было бы потратить эти деньги? Интерес к продукту и его Ценность — разные штуки, вот в чем беда. Правильный вопрос для кастдева: «От чего вы готовы отказаться ради нашего продукта?»

Так вот, PMF – как раз та самая тонкая субстанция, когда продукт обрел ценность для потребителя. Важно, что ценность по определению субъективна. Вы, может, уверены, что ваш продукт несет в себе ценность, но клиент с этим не согласен — и увы. PMF как любовь: пока не почувствуешь — не поймешь, теоретически его не вычислить. Зато сразу можно почуять на практике. Эдакое ощущение легкости, когда вдруг всё взяло и поехало без натуги. Гребли, гребли, махали веслами, все в поту — и вдруг будто ветер в парусах появился: пошла «органика», появилась виральность. И возникло ощущение разделенной любви с клиентом. Порой достаточно маленькую фичу поправить. Но покуда этот самый «фит» не найдется, стартапу придется тестировать гипотезы: одну, другую, третью, сколько понадобится. А когда найдется... вот тогда и с инвестициями не будет проблем.

Наконец, насчет масштабируемости. Её оценка не сводится к расчету LTV/САС. Для проектов с близкими к нулю прямыми издержками этот показатель действительно ключевой. Но, во-первых, его еще надо корректно посчитать, что не так просто без хорошего трекшена. Во-вторых, кто сказал, что при росте затрат на рекламу САС будет на том же уровне? Он может начать расти, а если PMF не пойман — точно вырастет. В-третьих, в проектах с маржинальностью, далекой от 100%, LTV/САС может вовсе не иметь экономического смысла. Масштабирование таких проектов требует совсем других показателей. Но это отдельный разговор.

К сожалению или к счастью, оценка КОРПУСа проекта - процесс творческий, особенный для каждого отдельно взятого стартапа. Есть какие-то отраслевые инварианты, но совсем по шаблону действовать не получится. В проект придется вникать, чтобы понять его рынок, продукт и модель бизнеса. Автоматизация скоринга венчурных проектов тщетна. Никакой ИИ не поможет. Инвестору придется всё делать самому. Своим умом, опытом и интуицией.

Подробнее здесь: