Вы сложили модель бизнеса, у Вас есть понимание того, как всё должно работать. Вы сделали работающую модель и даже запустили её, и увидели, что она востребована. У вас появились сотрудники. Теперь вам важно что? Чтобы они не видели в Вас того человека, который один за всех может думать и давать единственно правильные ответы.
Помните, мы говорили, что Вы нанимаете тех, кто сильнее Вас в тех или иных отраслях? Соответственно, давайте им возможность проявить себя. Они думают о том, как лучше выполнить свою функцию, как лучше построить продажи, построить логистику и маркетинг, и отдают Вам свои планы. Именно так. Потому что если Вы будете им давать свои планы, которые засунете им в голову, то когда ничего не получится или получится не все, они Вам скажут: «Это же ты нам сказал, а мы постарались выполнить. Как получилось, так получилось»
Поэтому я точно знаю, что планирование должно происходить «снизу-вверх и вниз». Вначале Ваши сотрудники дают Вам свои планы на месяц, на квартал, на год. Вы вместе с ними их обсуждаете, договариваетесь о неком компромиссе, потому что «продажники» всегда хотят поставить планов поменьше, а премии побольше. Это нормально, это конструктивно. Но, в конечном счёте, Вы договариваетесь о том, сколько «продажники» должны продать, сколько покупателей должны привезти маркетологи, сколько вагонов должны привезти логисты, то есть вы с каждым из руководителей подразделений договариваетесь о его четком плане на следующий месяц. С первым вариантом этого плана именно он, руководитель подразделения, к вам должен придти.
Итак, Вы договорились. После этого этот план пускается в отдел и до всех доводится. Если в этот момент нет никаких возражений, он возвращается обратно к Вам, Вы его подписываете. Он становится законом для этого подразделения на следующий месяц. Такая практика не дает возможности вашим подчиненным «воткнуть» Вам обвинение в том, что надо было продать 500 ящиков, а Вы им сказали 1700. Но когда они приходят к Вам с инициативой, они отвечают за неё.
Есть одна маленькая фраза, которая вам очень поможет, и которой я следую: «демонстрируйте всей компании, как нужно экономить ресурсы». Потому что когда Вы подняли инвестиции, когда Вы создаёте новый проект, иногда тянет «шикануть» - очень часто я наблюдал на этом этапе съём каких-то роскошных офисов, найм Ауди 6, Ауди 8, хождение в дорогих костюмах. В общем, начинается безумие, на которое тратится очень много денег, и потом не получается бизнеса. Нет. Вы, как человек, который руководит этим проектом, как человек, который, более того, его проинвестировал, должны всем показать, как рачительно нужно относиться к ресурсам. Вплоть до того, что если есть черновики, складывайте их в стопочку, и когда будете обсуждать какую-то тему со своими сотрудниками, рисуйте на обратной стороне этих черновиков. Таким образом, Вы будете показывать, что экономите ресурсы.
Пускай над Вами смеются, пускай над Вами хихикают - Вам «пофигу». Главное только одно – привести компанию к прибыли. Вы обратили внимание? Я очень часто говорю слово «прибыль»? Это не потому, что я какой-то ужасный злой капиталист, который хочет всех задушить из-за прибыли. Нет. Мы с вами говорим, что прибыль – это тот результат, к которому бизнес должен придти, и именно прибыль Вам покажет, что Вы наконец-то достигли успеха
Лучший тренер – личный пример!
Лучший тим-билдинг – заполнение отчетов!
Лучший руководитель – личная ответственность за заявленный результат!
Увольняй слабаков!
На день рождения дари книжку про бизнес, которая самому была полезна!
У меня есть такая практика: когда у нас празднуется день рождения сотрудника, мы не сбрасываемся деньгами на какие-то чайники, на кроссовки или подарочную карту. Это моя принципиальная позиция. Я вообще этого не понимаю и считаю, что человек должен достаточно зарабатывать для того, чтобы самому себе всё купить. Но я считаю совершенно точно полезным подарить хорошую книгу, которую я сам перед этим прочитал. Про Стива Джобса, про Джека Уэлча. Про то, как эти люди достигли успеха. Это полезно, в это я верю.
Очень часто в этих книгах транслируются те ценности, которые являются для меня не дутыми, не просто на бумажке написанными. Как часто прозвучали слова «успех», «результат», «ресурс», «прибыль»? Я мыслю такими словами, я по-другому мыслить не умею, и я хочу, чтобы мои сотрудники на день рождения получали от меня в подарок не подарочные карты в сеть парфюма, а полезные подарки. Я хочу, чтобы они читали те тексты, по которым я сам строю свои компетенции и сам учусь.
Не верь «рисовальщикам» облаков!
Когда ты строишь новый бизнес, всегда возникают люди, которые тебе рисуют облака: мы покорим этих, мы обвалим тех, да, в этом месяце не очень получилось, но через три месяца будет обязательно хорошо. Не верю! Не верю! Я не верю в светлое будущее через 3 месяца! В том, что светлое будущее должно наступить в этом месяце – верю! В то, что сегодня должна быть динамика к светлому будущему – верю! Хочу увидеть, как мы будем расти, как мы каждый месяц идем вверх. Это хочу видеть. А в то, что сейчас не очень, а через 3 месяца будет хорошо – не верю и слышать про это не хочу. Более того, я с такими людьми расстаюсь, потому что мы просто живем в разных мирах. Они про космос, а я про землю, они про то, как съесть мои деньги, а я про то, как эти деньги заработать, потому что очень уж сложно они порой достаются.