4 красных флага на канбан-доске, которые кричат о проблемах в процессах команды 🚩

Иногда кажется, что компания не развивается, хотя процессы отлажены и задачи выполняются. Но роста нет, и непонятно, где искать источник проблем. В таком случае нужно взглянуть на канбан-доску — она может рассказать о многом. И это не супер-способность или интуиция. Достаточно знать четыре главных признака, которые указывают на ошибки.

Привет! Меня зовут Артур Нек. Я Kanban-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. Моя работа — настраивать процессы в компаниях, в том числе и с помощью гибких методологий, поэтому я видел много досок с задачами. За годы практики вывел признаки, которые выдают закостенелую компанию. Рассказываю о них в статье, но сначала объясню, почему компании важно сохранять гибкость.

Под гибкостью обычно подразумевают две вещи:

• способность компании адаптироваться к новым условиям, чтобы выжить на рынке;
• умение выбирать задачи так, чтобы выдать тот результат, который ждет от вас клиент прямо сейчас.

Никто не спорит, что бизнес-гибкость важна — и в кризис, и в относительно спокойные времена. Куда сложнее понять, что твоя компания недостаточно гибкая и как развиваться в этом направлении.

Яркий пример гибкого подхода «тихие» периоды — компания Apple. В США она продает большую часть айфонов через операторов сотовой связи. Люди заключают с ними контракт и платят фиксированную сумму каждый месяц, а через год меняют старый смартфон на новый. И Apple успевает подготовить новую модель к тому моменту, когда люди сделают все положенные взносы.

Чтобы добиться такой стабильности и выстроить гибкие процессы, компании нужно две вещи:

1. Научиться расставлять приоритеты, чтобы понимать, что пора брать в работу именно эту задачу. Допустим, команда работает над обновлением приложения. Ей нужно четко понимать, за какие задачи браться, чтобы успеть к тому моменту, когда на них будет спрос. Если возьмут задачу в работу слишком рано, упустят более важные моменты. Слишком поздно — не успеют к релизу новой версии.
2. Предоставить готовый продукт клиенту в тот момент, когда он максимально готов платить. Тот же Apple приучил мир к тому, что презентации новых моделей проходят только в сентябре — к этому месяцу поклонники копили деньги на новые гаджеты. Сколько шума было, когда в 2020 году презентацию перенесли на октябрь. Более прозрачный пример — сезонность. Никому не нужны искусственные елки в июне, а в декабре — в самый раз. Только вместо дат на календаре бизнес ориентируется на другие метрики, например, на пользовательский спрос и интерес.
   

Звучит просто, но многие компании не могут самостоятельно закрыть эти два момента, поэтому приходят ко мне на консультации. Во время таких встреч я всегда изучаю канбан-доски, которые ведут компании. В первую очередь обращаю внимание на четыре красных флага, которые сигнализируют — в процессах есть ошибки, которые надо срочно решать.

Дальше — об этих флагах.

Бизнес-гибкость — это всегда о вероятности, так как нельзя предсказать все события, которые ждут компанию завтра. А жесткие дедлайны тормозят процесс, когда надо срочно перестраиваться. Возникает такая ситуация: сотрудники пытаются затолкать в свое расписание и срочные задачи, и текущие. В итоге дедлайны все равно приходится сдвигать.

Если в каждой карточке стоит срок, к которому нужно сдать задачу, работники перестанут реагировать на него. Менеджеру придется в ручном режиме доносить до исполнителей, почему нужно сделать именно это дело к конкретной дате. Например, объяснять, что в понедельник придет налоговая, поэтому отчет надо закончить именно к этому дню, а не к середине недели.

Как исправить. Ставить дедлайны только для задач, срок которых зависит от внешних обстоятельств. Например, вы хотите поучаствовать в выставке 30 числа. Организатор принимает заявки до 10 числа. Значит, для составления заявки будет дедлайн — 10 число. В остальных случаях лучше использовать вероятностную модель. Вот как она работает:

Представьте, что вы выпускаете софт. Опыт показывает, что на релиз новой функци нужно от 5 до 20 дней, а чтобы пофиксить баги требуется от 1 до 3 дней. Соответственно, когда прилетает жалоба об ошибке в приложении, вы понимаете, что на решение в среднем нужно максимум 3 дня. Нет смысла ставить дедлайн на конкретный день, если задачу все равно возьмут сегодня и выполнят в течение трех дней со 100% гарантией.

Когда вы работаете с запросами аудитории и двигаете их по доске, вы становитесь ближе к пониманию клиента. В его глазах это повышает ценность продукта. Эта история влияет на бизнес в целом — команда понимает, что именно и зачем она делает.

Хорошая канбан-доска подсказывает, что пора приступать именно к этой задаче. То есть процессы подстраивают под запрос клиента, чтобы вовремя выдать ему желаемый результат. А для этого надо понимать приоритеты, сколько примерно времени понадобится на реализацию, какие ценности мы опираемся, когда берем задание в работу.

Объясню на примере, как делать не надо. Часто компании делают те задачи, которые считают актуальными для них, а не для клиента. Например, интернет-магазин хочет запустить экспресс-доставку за час. бизнесу это нужно, чтобы поднять средний чек и привлечь новых покупателей. А есть ли такой запрос у самих клиентов? Как он принимает решение, когда выбирает именно этот магазин, чтобы оформить заказ? Какие аргументы приводятся в пользу конкретной компании? В общем, надо со всех сторон изучить ситуацию, чтобы не потратить усилия команды на невостребованную услугу.

Как исправить. Формулировать задачи так, чтобы сразу было видно, зачем ее делать. А еще — сформулировать правила, по которым команда будет определять, что пора браться именно за эту задачу.

Например, вы разделяете для себя: вот здесь берете задачу на основании ценностей, здесь улучшаете технологические процессы, а тут просто добавляете то, о чем давно просил клиент, чтобы повысить его лояльность.

Смысл доски в том, чтобы визуализировать процессы. Менеджер открывает доску и видит: это обычная задача, это срочная, это что-то из разряда «надо когда-нибудь сделать». Сразу понятно, когда сотрудники закончат работу над конкретным заданием или выкатят готовый продукт.

Если у компании срочных задач больше, чем обычных, значит, в ее работе нет предсказуемости. Возможно, часть работы спускают сверху, и их нужно решить как можно быстрее, а потом уже заниматься текущими делами. Это плохо и вот почему:

• Обычная работа рассматривается как срочная, а срочная — как сверхсрочная. В итоге остается пласт задач с низкими приоритетами, которые никогда не сделают, ведь всегда будут дела поважнее.
• Команда делает не то, что ценно, а то, что отвечает хотелкам конкретного человека в компании. Потому что задачи берут не по принципу приоритетов, а по принципу кто сильнее отстаивает важность своего дела перед руководителем.
  

Как исправить. Разобраться с системой приоритетов, чтобы научиться отделять срочные задачи от несрочных. Для этого надо освоить три навыка: научиться формировать бэклог, прописать систему, по которой команда будет брать задачи в работу, и визуализировать приоритеты. То есть сотрудник тянет карточку с задачей не наобум, а берет самую приоритетную из списка.

Нет идеального соотношения срочных и несрочных задач. Оно зависит от процесса: если горящие задания не ломают работу команды над текущими делами, то все хорошо.Иногда чтобы внедрить систему приоритетов и научиться работать со срочными задачами, нужно построить новую систему. Но это всегда приносит заметные результаты: хаоса в работе становится меньше, а нагрузка на команду снижается. Например, группе сопровождения 1С-продуктов в компании Bergauf понадобился год, чтобы навести порядок в процессах.

Доска постоянно живет. Чтобы использовать kanban-метод, недостаточно нарисовать доску и двигать стикеры по колонкам. Сначала нужно найти источники неудовлетворенности: командой, процессами, понять, чем недовольны клиенты, партнеры, инвесторы. Затем выбрать один из этих пунктов, и адаптировать доску так, чтобы было видно, где эта проблема. А потом уже решать ее и переходить к следующим.

Начинать работу с kanban-доской можно с трех колонок: «Очередь», «В работе» и «Готово». А затем постепенно совершенствовать ее и подстраивать под свои процессы и запросы: добавлять колонки, дорожки, WIP-лимиты, приоритеты — всего около 150 вариантов. Поэтому процесс изменений бесконечный. Чтобы осознанно внедрять все эти элементы, нужно понимать, как работает метод. Мы с коллегами много рассказываем об этом в блоге Kaiten.

Как исправить. Работать с доской каждый день, а раз в 1–2 месяца вносить в нее изменения, чтобы подстраивать под текущие процессы. Хорошая доска подсвечивает текущий фокус для изменений внутри команды: что надо поменять, чтобы работать лучше. Логика такая: вы визуализировали проблему на доске, 30 дней примерно уходит на то, чтобы люди нашли решение и привыкли к нему. Потом эта проблема больше не возникает, а вы вытаскиваете новую и решаете уже ее.

Допустим, у команды много срочных задач, и она постоянно срывает дедлайны. От этого страдают все: от менеджера до клиентов. Решать эту проблему можно постепенно:

• Первый шаг — поработать с бэклогом, например, разбить его на колонки «Очередь» для всех идей и запросов и «Можно брать» для задач, по которым есть вся необходимая информация и их можно брать в работу.
• Второй шаг — прописать систему приоритетов, чтобы сотрудник тянул нужную карточку осознанно.
• Третий шаг — создать дорожки для разных типов задач, чтобы было видно, что сейчас в работе.
• Четвертый шаг — задать WIP-лимиты для колонок и дорожек. Такой лимит ограничивает количество однотипных задач, которые можно одновременно взять в работу. Например, что в дорожке конкретного исполнителя может быть не больше 2 карточек.