Статья “Почему программы изменений не работают” кратко и более структурно

Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор. Впервые опубликована в HBR в ноябре 1990 года. Это конспект, без адаптации к текущему времени. Однако многие размышления по-прежнему валидны. И ещё одно — на самом деле в статье больше не о том, почему изменения не работают, а том, как сделать, чтобы работали.

В середине 80-х в большом международном банке США

• проанализировали текущие цели компании,
• проанализировали корпоративную культуру,
• а затем глава провозгласил и запустил программу изменений.

Реформа включала действия:

1. формулирование миссии компании,
2. новая организационная структура,
3. система вознаграждения по КПЭ и результатам работы,
4. новая программа обучения менеджеров для популяризации изменений среди подчинённых,
5. ежеквартальное исследование отношения персонала к производимым изменениям.

Однако за два года никаких изменений так и не произошло. Что пошло не так? По мнению авторов, неправильно выбран руководитель изменений и способ их реализации.

Наиболее распространены два ошибочных предположения, которые сделал глава финансовой организации в примере выше.

1. Перечисленных выше пяти действий достаточно.
2. Сотрудники станут вести себя иначе, если формальная структура организации изменится.

Следующей ошибкой становится:

3. При неуспешности одной программы изменений запустить следующую аналогичную.

Изменяется среда, возрастает конкуренция → поэтому компании стараются:

• восстановить доминирующее положение,
• отыграть долю на рынке,
• а иногда и просто выжить.

Единственный способ успешно конкурировать — измениться.

Компании, успешно реализовавшие изменения, стараются:

• Меньше опираться на авторитет высшего руководства, сократить идущие сверху формальные правила и процедуры;
• делегировать обязанности и ответственность вниз. Задать направление, но позволить подразделениям самостоятельно выбирать способ достижения цели;
• больше делиться информацией между подразделениями, включая успешный опыт.

С помощью таких действий компания переходит

• от классического управления с чёткой иерархией и правилами
• к структуре, ориентированной на задачи конкретных подразделений, при которой то, что должно быть сделано, влияет на то, кто с кем работает и кто кем руководит.

Авторы статей провели 4-летнее исследование в 12 огромных корпорациях, включая опросники и сотни интервью. По их мнению успешные изменения

• начинались на периферии, вдалеке от центрального офиса,
• и проходили под управлением местных руководителей, которые
• думали не о формальной стороне, а действовали по ситуации, сталкиваясь с конкретными проблемами: придумывали что-то новое, распределяли роли и ответственность, выстраивали взаимоотношения для решения наиболее важных задач.

Топ-менеджерам необходимо осознать ограниченность своих возможностей влияния на изменения. Для многих директоров такая деятельность непривычна — управление неуправляемым процессом. Высшее руководство должно,

• не определяя конкретные изменения и их способы, не навязывая конкретные решения и подходы сверху вниз,
• обозначить линию компании в целом,
• создавать условия благоприятные для перемен — если менеджеры на местах осознают возможность реализации собственных изменений, то они охотнее пробуют что-то новое;
• самостоятельно следить за ходом изменений, не делегируя это HRD;
• а затем мягко распространять удачный опыт подразделений на всю компанию (с помощью информирования), и анализировать неудачный.
• В тот момент, когда преобразования на местах наберут критическую массу, глава компании должен быть готов изменить структуру и формат работы высшего руководства, иначе изменившаяся структура подразделений вступит в конфронтацию с застывшей структурой топ-менеджмента, и перемены не приживутся.

Преобразования всегда связаны с получением опыта и обучением. Редкий руководитель заранее знает все детали необходимых изменений, подходящих для всех подразделений компании.

Наиболее эффективный для внедрения серьёзных изменений подход:

Изменения могут идти и сверху вниз, да. Но такой подход более рискованный и менее естественный.

Теория гласит:

• Если поместить сотрудника в новый контекст: определить новые роли и обязанности, то изменится и его поведение.
• Если изменится поведение множества людей, то изменится и организация.

Т.е. изменения считаются чем-то неизбежным. Однако это редко срабатывает так, как запланировано.

Для изменений необходимы три взаимосвязанных фактора: мотивация, сотрудничество, компетенции.

О каждом факторе подробнее:

• Высокий уровень вовлечённости, приверженности процессу, мотивации и инициативности. Ошибочное предположение:

2. Эффективные командные взаимодействия между маркетингом, исследователями, производством, поддержкой, менеджментом и исполнителями. Сотрудники понимают, как формировать команду и взаимодействовать внутри неё. Ошибочное предположение:

3. Новые компетенции: знание бизнеса в целом, анализ данных, коммуникабельность, методы решения сложных задач [в русскоязычных публикациях используется слово «проблема», однако английское problem solving = решение задач]. Ошибочное предположение:

О том, что же делать, будет рассказано далее.

Авторы предлагают 6 шагов [на самом деле их больше], последовательное прохождение которых формирует самоподдерживающийся цикл:

• мотивация, вовлечённость, приверженность видению;
• компетенции: качества, знания, навыки;
• взаимодействие, сотрудничество, координация.

Налаженные координация и взаимодействие помогают решать возникающие проблемы. А это порождает желание обучаться необходимым навыкам. Новые компетенции увеличивают эффективность, и повышают приверженность процессу изменений. Эти три аспекта подкрепляют друг друга.

Успешному обновлению компании способствует подход, при котором

Чтобы преобразования затронули всю компанию, изложенный далее в шагах 1–6 процесс должен запускаться много раз в разных её подразделениях и филиалах.

Выявите подразделения с наибольшими шансами на успех.

• Потери в случае неудачи не должны быть катастрофическими.
• Внешние неуправляемые риски должны быть минимальными.
• У подразделения должен быть сильный менеджмент.

К качеству, внешнему виду, скорости и т.п. — стандарты, необходимые для успешной конкурентной борьбы. Ответственные за соблюдение этих требований — соответствующие менеджеры.

• Попросите своих сотрудников начать самостоятельно изменять рабочие процессы, чтобы удовлетворять требованиям. Однако не определяйте никаких подходов со своей стороны.

При этом существует риск, что под давлением многие менеджеры для улучшения показателей начнут прикладывать излишние управленческие усилия, вместо того чтобы сосредоточиться на изменении способов работы. Поэтому

2. требуйте от менеджеров фундаментальных изменений в подходах к управлению подразделениями.

• Сформируйте инициативную группу, представляющую интересы всех подразделений: менеджеры, маркетологи, инженеры, производственники, представители заинтересованных сторон.
• Подразделения, осваивающие инновационные процессы, нуждаются в поддержке. Выделите максимум ресурсов. Привлеките первоклассных специалистов из поддерживающих отделов (кадры, финансы, юристы, др.) и сторонних консультантов.

Например, новый руководитель Navigation Devices для подразделения в 600 человек вовлёк в дискуссию 20 сотрудников и пригласил внешних консультантов.

Позвольте сотрудникам определить, что в компании происходит не так, и что нужно улучшить. Силами рабочей группы (РГ) инициативных сотрудников проанализируйте проблемы в бизнесе.

Зачем? 1. Это повысит лояльность сотрудников и пробудит в них готовность к изменениям. 2. У группы сформируется общее понимание проблем.

Посетите несколько успешных подразделений компании, чтобы найти идеи для улучшений. Выработайте общее видение того, как можно справиться с выявленными проблемами, чтобы оставаться конкурентными. Далее приведены просто примеры; подразделения выбирают способы достижения целей самостоятельно.

1. Если РГ придёт к выводу, что подразделение тормозят иерархические барьеры, то она может решить попробовать другую организационную модель, например, кросс-функциональные команды. [Прочитайте статью о дуальной модели организации.]
2. На основании выявленных проблем совместно сформируйте список основных ценностей.
3. Сфокусируйтесь на развитии новых продуктов: исследовании рынков, определении приоритетных направлений, планировании.
4. Повышение качества, снижение затрат на выпуск продукции.

Пункты выше — лишь короткий список примеров.

При необходимости получить бОльшую поддержку и вовлечение сформируйте расширенную РГ. Зачем? Решения будут более обоснованными и воспримутся с пониманием.

В кейсе компании Navigation Devices для формулирования ценностей руководитель собрал группу из 90 сотрудников (подразделение состояло из 600 человек).

Стандартные тренинги не смогут изменить принятые в компании способы взаимодействия. Сотрудники возвращаются к своей работе, где их навыки оказываются невостребованными. Более того, такие программы обучения снижают уровень доверия сотрудников к производимым изменениям. Даже если они и их руководители понимают ценность тренинга, в данный момент их волнуют совсем другие вещи: ежедневные задачи, достижение ближайших целей, взаимодействие с другими отделами. Программы обучения для некоторых могут оказаться полезными, но чаще они проходят бесследно, а иногда и зарождают у сотрудников наплевательское отношение к изменениям.

Предложение серией обучающих программ решить все проблемы оттягивает энергию от реальных дел. Менеджеры среднего звена понимают смысл таких действий, но не особенно поддерживают их. Тренинги полезны. Однако они должны проходить в связке с текущим рабочим процессом, не выступать чем-то вроде волшебной пилюли.

Что делать вместо этого?

1. Позвольте сотрудникам осваивать необходимые навыки, чтобы соответствовать новой модели работы, новым ролям и развивать новое видение. Если сотрудник понимает, каких именно навыков недостаточно, позвольте ему запросить конкретное обучение — оно будет полезнее общих тренингов, потому что сотрудник в нём заинтересован.
2. Привлеките внешних консультантов и фасилитаторов взаимодействия в помощь РГ.
3. Привлекайте и нанимайте руководителей, которые обладают навыками, необходимыми для управления в трудное переходное время.

Приверженность переменам в коллективе распределена неравномерно. Кто-то полон энтузиазма, кто-то равнодушен, кто-то настроен негативно.

4. Поддерживайте и поощряйте вовлеченность сотрудников в процесс изменений. В Navigation Devices руководитель воспользовался “бархатной перчаткой”. Он дал всем понять, что намерен поощрять командный подход к работе и решению проблем. Менеджерам, которые одобряли инновации, он оказывал поддержку.

Некоторые сотрудники не хотят меняться не смотря ни на что. От менеджеров, которые не сумеют встроиться в новую структуру, необходимо избавляться.

• Увольнения. Кто-то покинет компанию по собственному желанию. В примере ND тем, кто был против изменений, предлагалось найти другое место работы. Это непростое решение, и случается, что такие сотрудники обладают уникальными знаниями и навыками, необходимыми в компании. Увольнения неуместны в начале трансформации → они выглядят несправедливо и способны сильно деморализовать сотрудников. Наблюдая успехи и неудачи коллег в изменившемся рабочем процессе, люди постепенно понимают, кто организации нужен, а кто нет. Увольнения способны содействовать изменениям, поскольку наглядно демонстрируют серьёзность намерений руководства.
• Переводы. Кого-то можно перевести в другие подразделения, где важнее технические компетенции, а не новые навыки.

Если подразделение А стало работать по-новому, и стали явными проблемы при взаимодействии с подразделением Б, то у их общего руководителя может появиться искушение продавить изменения, особенно когда нужны быстрые результаты. Например, выпускается приказ по компании, предписывающий всем подразделениям взаимодействовать новом формате или перейти на новый тип структуры. Это будет ошибкой, и может свести на нет все достижения. Вместо этого, с одной стороны

1. позвольте и каждому функциональному подразделению самостоятельно изобрести велосипед — найти свой путь изменений.

С другой стороны, поощряйте сотрудников компании к тому, чтобы они перенимали успешный опыт. Успешно преобразованные подразделения ставьте в пример остальным. В некоторых неудачных примерах организационных изменений в отдельных подразделениях были значительные позитивные перемены, однако в остальной организации об этом не знали (ошибка — недостаточное информирование).

2. Позвольте сотрудникам других подразделений посещать появившиеся “инновационные лаборатории” — те самые успешно изменившиеся подразделения.

3. Регулярно проводите конференции и обучающие программы, позволяющие перенять позитивный опыт.

В какой-то момент руководители компании должны задуматься о том, как институализировать изменения, чтобы они продолжали работать самостоятельно.

В любой формальной системе есть недостатки. Однако их будет гораздо меньше, если разрабатывать систему на основе текущего опыта работы команд и с учётом всех взаимозависимостей. Если формализовать систему, выработанную самими сотрудниками, то они отнесутся к ней более доброжелательно.

В примере Navigation Devices сотрудники сами изменили свои роли и зоны ответственности, и поэтому верили, что новый подход реально будет работать. В итоге каждый трудился с колоссальной отдачей, сократился процент брака, выросли качество, уровень клиентского обслуживания и прибыль. А когда появилась возможность, руководитель формально закрепил изменения.

Процесс отслеживания состояния компании, как и анализ основных проблем — не единоличная деятельность главы компании, а коллективная, например, этим может заниматься РГ.

• Проводите регулярные исследования отношения сотрудников к изменениям.
• Изменяйте состав рабочих под групп под разные задачи.

Для реализации изменений нужны сильные лидеры. Но они в дефиците. Поэтому их нужно развивать.

Лидерские качества невозможно получить за партой. Они прививаются и оттачиваются в организации, где командная работа, высокая мотивированность, и готовностью учиться уже стали нормой. [Это уже известные вам 3 аспекта самоподдерживающего цикла изменений.]

• Сделайте лидерские качества одним из критериев повышения в должности.
• Перемещайте сотрудников с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическим ростом, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Направляйте сотрудников в кузницы лидеров — подразделения, которые могут служить ролевой моделью, и в которых есть потребность в применении конкретных качеств.
• Успешных лидеров направляйте туда, где планируются преобразования.

Если глава компании и его ближайшее окружение не начинают применять к себе те же принципы, которые приписывают всей организации, то преобразование ставится под угрозу. Руководители должны своим поведением демонстрировать то, что так строго требуют от подчинённых. Это повысит уровень доверия сотрудников к реформаторским действиям.

Цель преобразований —

• Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
• Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
• Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.
• Статья «Впереди перемен» Джона Коттера кратко и чётко.
• Статья “Почему программы изменений не работают” кратко и структурно (текущая статья).