С точки зрения сложности принятия стратегических решений стартап ничем не отличается от зрелого бизнеса. Но стартапам нужно принимать их чаще и быстрее, а, значит, им нужен более простой и гибкий механизм, чем классические инструменты стратегического планирования. И мы такой механизм разработали. Механизм состоит из нескольких простых фреймов, заполняя которые ведущие сотрудники стартапа могут успешно сформировать бизнес-модель.
В основе метода лежит несколько простых принципов:
1. Компания живет и работает до тех пор, пока у нее есть достаточно клиентов, чьи ценности продукт компании удовлетворяет.
2. Сама компания должна обладать рядом ключевых факторов успеха – КФУ, чтобы закрывать эти ценности. Например, есть ценность клиента – быстрая доставка, к КФУ могут относиться компетенции в логистике, наличие разветвленной сети складов, наличие курьерской службы и т.д.
3. КФУ делятся на пороговые и преимущественные. Пороговые КФУ просто позволяют компании встать вровень с конкурентами и закрывать очевидные потребности клиентов, которые уже закрывают все. Простой пример порогового КФУ – рыночная цена. Никто без веских причин не будет покупать дороже. Наличие КФУ преимуществ позволяет компании закрывать ценности, которые пока не закрывает никто, либо удовлетворять их лучше конкурентов. Например, если среднее время доставки по рынку – 6 часов, при этом клиенты хотели бы получать товар за 2, то компания, которая сумеет этого добиться, создаст у себя КФУ преимуществ.
4. Компания это цепочка процессов (цепочка создания ценности), на выходе которой – ценность для клиента. Часть процессов создают пороговые КФУ. В них следует инвестировать не более, чем необходимо для достижения рыночного порога. Часть процессов создают КФУ преимуществ, в них нужно инвестировать максимально. И, наконец, еще часть процессов не участвуют в создании КФУ, но необходимы для поддержания операционной деятельности – их нужно сокращать, упрощать или передавать на аутсорсинг.
Пример: в департаменте HR протекает сразу несколько процессов, например наем персонала, обучение и кадровое делопроизводство. Чаще всего процесс «наем» лишь поддерживает пороговое КФУ – наличие нужных людей на местах. При этом процесс «обучение» может создавать КФУ преимуществ, если нужные компетенции нельзя просто «купить» на рынке. А «кадровое делопроизводство» не имеет отношения ни к каким КФУ и может, при определенных условиях, быть передан на аутсорсинг.
Еще пример: процесс продаж часто не создает никакой потребительской ценности. Например, компания реализует продукцию через собственный сайт и через маркетплейсы. Работа с маркетплейсами важна для компании, но никак не помогает удовлетворить ценности потребителя. Если, скажем, продукт компании не представлен на маркетплейсе, или представлен на последних страницах, потребитель просто купит аналогичный продукт конкурента. При продаже через собственный сайт скорость реакции на запрос важна, но это в лучшем случае пороговый КФУ. Для этой компании процессы аналитического, продуктового и торгового маркетинга значительно важнее, чем процесс продаж.
Ценности и сегменты
Первый фрейм, необходимый для заполнения, это карта клиентских ценностей, как на рисунке ниже:
В верхней строке помещены сегменты, на которые мы разбили всех своих клиентов. Сегменты с 1 по 5 (выделены розовым) – действующие, сегменты 5 и 6 – потенциальные, их мы пока только рассматриваем как перспективные.
Для каждого сегмента мы отмечаем: объем сегмента (в млрд), наша доля в этом сегменте (в %), динамика изменений сегмента, рост или падение (красная или зеленая стрелки). В правом столбце, в верхней части, мы разместили все клиентские ценности всех сегментов, с 1 по 8. Этими ценностями могут быть, к примеру, быстрая доставка, наличие на складе, привлекательный дизайн, наличие дополнительного сервиса и т.д.
В клетках карты ценностей мы помечаем красным, желтым и зеленым цветом значимость той или иной ценности для потребителя. Допустим, ценность 1 это скидки и акции – они очень значимы для почти всех действующих сегментов, кроме пятого (помечено красным). Для потенциального сегмента №6 она значима, но не до такой степени (помечено желтым). Допустим, ценность 3 это быстрая доставка. Из карты ценностей видно, что она очень значима для сегментов 1, 2 и 7, менее значима для сегментов 3-5 (желтый) и имеет низкую важность для сегмента 6 (зеленый). Если какая-либо клетка не закрашена вообще, эта ценность почти не волнует клиентов данного сегмента.
В нижней части таблицы помещены конкуренты, а цветами, по аналогии, обозначена степень пересечения нас с конкурентами в каждом сегменте, от высокой степени (красный) до низкой (зеленый).
Обычно мы рекомендуем составлять две карты – сегодняшнюю карту и будущую (например, на 2-3 года вперед). В будущей карте у нас может поменяться список ценностей и список конкурентов, а также измениться степень значимости тех или иных ценностей (изменится «цветовая палитра» ценностей и конкуренции). Сопоставляя нынешнюю и будущую карты мы можем ответить на следующие вопросы:
1. На каких сегментах нам фокусироваться? Конечно, привлекательнее крупные и растущие сегменты с низкой конкуренцией, если таковые есть. Но сможем ли мы создавать ценности, значимые для этих сегментов? Компания не может закрывать все возможные ценности одинаково хорошо.
2. Какие значимые ценности для выбранных сегментов мы будем закрывать в первую очередь?
Когда сегменты выбраны, а их ценности (сегодняшние и будущие) известны, мы можем определиться с ключевыми факторами успеха – КФУ. Для этого составим такую таблицу:
Для удобства восприятия мы разбили ценности на эмоциональные и рациональные, но это не обязательно. В левый столбец мы переносим все ценности из предыдущей таблицы, которые мы планируем закрывать. Вероятно, это будут не все ценности – невозможно быть лучшим поставщиком для всех клиентов с их разнообразными ожиданиями.
Напротив каждой ценности мы указываем КФУ, которым должна обладать компания для того, чтобы качественно закрывать эту ценность. Например, для низкой цены может подойти КФУ «масштабы производства», для ценности «удобный сервис» – наличие мобильного приложения, для ценности «быстрая реакция на запросы» – свой колл-центр и так далее. КФУ мы разделяем на пороговые и преимущественные в третьем столбце. Напомню, пороговые КФУ – это КФУ, которыми уже обладают большинство участников рынка, и которыми должны обладать и мы, чтобы наше предложение было не хуже предложений конкурентов. КФУ преимуществ – уникальные внутренние ресурсы или компетенции компании, позволяющие закрывать те ценности клиентов, которые конкуренты не закрывают, или делать это значимо лучше.
Бизнес-модель
Имея на руках эти две таблицы, мы можем перейти непосредственно к бизнес-моделированию. Бизнес-модель – это ответ на 5 ключевых вопросов:
1. Кто наши клиенты? На кого мы будем делать ставку?
2. Каковы их ценности и как мы их будем удовлетворять?
3. Какие ключевые процессы помогут нам создавать нужные КФУ, то есть в какие процессы нам необходимо инвестировать в первую очередь?
4. Какие ресурсы необходимы для этого и есть ли они у нас?
5. Как мы будем зарабатывать на преимуществах? Способны ли мы обратить наличие КФУ преимуществ в рост маржи или выручки, перекрывающих затраты на их создание?
Удобнее всего отвечать на эти вопросы в формате нижеследующего фрейма:
Когда таблица заполнена, ваша бизнес-модель в целом готова. Безусловно, за бизнес-моделированием должны следовать финансовые расчеты, составление «дорожной карты» изменений. И, разумеется, эти изменения необходимо осуществить. Но основную интеллектуальную работу по созданию бизнес-модели возможно осуществить с помощью фреймов, приведенных в статье.
Безусловно, это несколько «облегченный» вариант бизнес-моделирования, но зато быстрый. Более подробно об этой методике и сопутствующих инструментах можно узнать из нашей новой книги «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить в электронном и бумажном виде по ссылкам: