{"id":13642,"url":"\/distributions\/13642\/click?bit=1&hash=b1d04d123bef3157778955d4fff0f37b6ea4b9628be659b0252c803d9c42eced","title":"\u0412\u044b \u0441\u0430\u043c\u043e\u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044b\u0439? \u0422\u0435\u043f\u0435\u0440\u044c \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430 \u00ab\u042f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441 \u041c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0435\u00bb","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"7b44ef31-f829-53ec-90f8-add9595cf252","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Работа со стартапами быстро приносит результат»: интервью с Александрой Сухаревой из TechLab компании PepsiCo

Александра Сухарева занимается инновациями в рамках проекта TechLab компании PepsiCo. В интервью Владиславу Лобашеву из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Александра рассказывает об особенностях поиска новых технологических решений в PepsiCo, о преимуществе работы со стартапами и об отличиях инвенторов от инноваторов.

Александра, расскажи о себе и своей работе.

Я работаю в PepsiCo уже семь лет, и последние два года занимаюсь инновациями, связанными с технологическими решениями. Компания PepsiCo достаточно инновационная, но инновации чаще всего узконаправленные. Компания обращает внимание прежде всего на те технологии, которые упрощают рутинные операции в производстве. Но при этом все остальные департаменты испытывают сильную потребность в инновациях.

Сложность в том, что в огромной компании небольшая технология может затеряться, не дойти до нужного адресата, не найти спонсора. TechLab, как маленький корпоративный амур, соединяет тех, кому нужно решение, с теми, кто это решение может предоставить. Мы не ограничиваемся стартапами. Мы работаем и с крупными технологиями, с интеграторами, с акселераторами, со студенческими проектами – со всеми, кто может предложить решение.

Насколько я знаю, первая инициатива была в 2017-м?

Да, совершенно верно. Тогда был организован PepLab, в котором было два направления – Food Stream и Tech Stream. Первое направление сотрудничало с фудовыми стартапами, которые предлагали интересные решения в области развития продуктов или создания некой новой ниши, а второе занималось технологиями, позволяющими исследователям рынка ускорять свои процессы через цифровизацию. В том году мы успешно протестировали 24 решения от обоих стримов.

В 2019 году произошла реинкарнация лаборатории. Фудовое направление было признано менее актуальным, так как есть множество внутренних продуктовых инноваций. Технологическое направление оставили, поскольку всегда есть что улучшить, автоматизировать, сделать быстрее. В 2019-м я возглавила новую лабораторию. TechLab переосмыслила достижения и ошибки прошлого.

С тех пор мы занимаемся более таргетированным поиском технологий. Мы берем уже сформированные потребности наших департаментов, немножко их докручиваем и ищем для них решения. Это могут быть решения для маркетинга и для digital-маркетинга, для отдела продаж, для инсайтов, для R&D, для производства. В редких случаях идем в обратном направлении, когда уже знаем, что, возможно, в этом департаменте или секторе есть пробел, и, зная процессы, мы можем предложить гипотезу решения.

TechLab пользуется человеческими ресурсами не только PepsiCo – мы привлекаем технологических партнеров, которые в том числе помогают совершенствовать нашу методологию и ускоряют поиск технологий под запрос. Но, наверное, самый главный наш инсайт был в том, что таргетированные поиски – это очень эффективно. Но искать надо постоянно, 24/7, постоянно получать и обрабатывать этот поток, давать обратную связь для всех департаментов компании. Так мы делаем путь, от рынка технологий к нашему сотруднику, более прозрачным. Для этого мы запустили онлайн-платформу, которая позволяет стартапу быстро зарегистрироваться, пройти модерацию и попасть на виртуальную ярмарку. Наш сотрудник получает доступ ко всему многообразию технологий, которые сейчас готовы активно сотрудничать с PepsiCo.

Фудовое направление сейчас полностью находится внутри PepsiCo? Как выстроен этот процесс?

У нас есть несколько точек генерации идей. Это могут быть и наши, и зарубежные сотрудники R&D или маркетинга. Все они при подаче идеи о продукте или о расширении линейки проходят процесс Stage-Gate. То есть они собирают общую информацию о процессе, проекте, продукте, о конкурентах, о чувствительных местах, о вкусовых составляющих, исследуют рынок, проверяют гипотезы относительно этого продукта, проводят фокус-группы.

Но такая методология отталкивается не от поставщика решения, а всегда – от потребности на рынке. И с идеей о новом продукте мы скорее всего не пойдем к представителям сообщества стартапов. Любой продукт, о котором мы задумались, - это возможность создать конкурентное преимущество. Это не позволяет нам во многих вопросах кооперироваться с нашими партнерами по рынку, с которыми мы потенциально находимся в конкурентных отношениях. Есть области, где мы можем объединиться, например, в вопросах переработки упаковки, потому что эти более масштабные вещи влияют на весь рынок, на всю страну. А вот о запуске дополнительного вкуса Pepsi рассказывать на рынке заранее точно не надо.

Сколько времени внутри компании занимает запуск нового продукта?

Для запуска полноценного нового продукта хорошим считается срок от года до двух. Возникшая идея тестируется на самом раннем этапе. Привлекаются специалисты для оценки возможности реализации и стоимости. Отдел продаж оценивает, сможет ли он этот продукт массово продать. Рассматривается реакция потребителей на подобные категории товаров. На первичную аналитику уходит очень много времени. Потом уже более тщательно прорабатывается каждый аспект. Быстрее получается редко, и обычно это касается расширения линейки, когда у нас уже есть готовый зарубежный продукт, который нужно локализовать и к которому нужно привлечь внимание.

Протестировать гипотезу нового продукта в компании можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта – это быстро, весело и экономно. Читайте подробнее на сайте агентства Focus.

Возвращаясь к стартапам. Скажи, как происходит внутренняя продажа какой-то идеи? Например, ускорение документооборота.

Внутренняя продажа и ускорение документооборота – я бы разделила это на несколько процессов. В случае внутренней продажи обычно все начинается с персональной коммуникации. Либо я получаю входящую информацию о стартапе и с экспертами оцениваю, насколько он подходит для PepsiCo, и, если мы видим, что стартап подходит, я начинаю искать заинтересованных лиц, которые возьмут его к себе на пилотный запуск.

Либо мы получаем запрос от наших сотрудников, с менеджментом департаментов его дорабатываем, уточняем параметры и на рынке с помощью наших инструментов подбираем подходящие решения. Инструментов у нас достаточно много: это и наша собственная платформа, и инновационная сеть, где можно узнать, какие стартапы хорошо себя зарекомендовали или находятся на пике. Можно обратиться к технологическим партнерам, например, к Generation S. Подобранным решениям мы устраиваем шоу-рум, кратко рассказываем о каждом стартапе, назначаем дополнительные сессии, обсуждаем с коллегами, что им важно. Я выясняю у стартапа, может ли он это предоставить, и через такую буферную зону мы приходим к единому решению.

Тогда стартап проходит нашу процедуру условно ускоренного документооборота. Но, как и в любой большой компании, с документооборотом все сложно. Есть множество обязательных шагов, необходимых, чтобы обезопасить компанию от недобросовестных поставщиков. Американская компания на российском рынке испытывает определенное давление с этой стороны. Документооборот у нас всегда был достаточно медленным, а пандемия к тому же нарушила наш обычный простой маршрут работы с документами. Был введен облегченный аналог электронного документооборота, который плохо приживался. Большая часть моей работы за летний период по этому фаст-треку заключалась в том, чтобы держать руку на пульсе каждый час, и это было очень нервно, очень трудозатратно, но зато позволило не замедлять процесс.

Сколько сейчас в команде работает человек, если приходится за всем следить лично?

Ответ будет достаточно интересным. У компании всего пять человек по всему миру, которые занимаются работой со стартапами. Несколько человек в Израиле, одна девушка в Калифорнии, и я в Москве. Это выделенные бизнес-юниты, которые 100% времени отдают работе со стартапами. Все остальное – это сбор кросс-функциональных команд. В обычный период моя команда состоит из 10-11 человек - это те, кто работает над пилотом, и люди из других департаментов, которые консультируют нас. Летом мы собирали команду из 18-ти сотрудников для ведения документооборота: переписка, созвоны, консультации.

Откуда ты берешь столько энергии?

Я получаю удовольствие от того, что можно работать с технологиями, создавать что-то новое. Мне нравится эффект: что-то работало медленно, а сейчас – вжух! Это потрясающие ощущения. Работа со стартапами мне особенно нравится, потому что быстро виден результат. Один из первых стартапов после реинкарнации TechLab за 90 дней принес нам не только гигантскую дополнительную выручку, но и сейвинги на десятки миллионов в год – просто потому, что мы начали внедрять их решения. Сейчас есть много более долгосрочных проектов, но они, как пирог, разбиваются на маленькие кусочки, и ты каждый месяц получаешь приятное подтверждение того, что мир вокруг тебя меняется в нужном направлении. Рисков сейчас минимум, а плюсов – невообразимое количество. Это, конечно, вдохновляет.

От какой задачи у тебя сейчас болит голова?

Есть задачи, от которых болит голова, но это приятно. Вот из такой приятной сферы: работа с зарубежным стартапом для очень крупной российской задачи. Мы видим масштаб пользы, которую эта работа принесет, и понимаем огромные масштабы того, что мы должны сделать с точки зрения интеграции этого решения. Вовлечено огромное количество людей из профильных департаментов. И вот ты это осмысливаешь каждое утро: и сроки горят, и глаза горят, и все в огне. Из того, что меньше удовольствия приносит, - это задача сделать закупочный процесс более быстрым и приятным для всех участников, в том числе это касается и электронного документооборота.

Вопрос о внутреннем предпринимательстве. По твоему личному опыту – это что-то врожденное, или этому можно научиться?

Мне кажется, есть две крупные категории людей: те, которые умеют что-то классное создавать, такие креаторы, – и те, которые умеют классно что-то развивать и масштабировать. И здорово, когда они работают в команде.

Наша жизнь предполагает, что ты не можешь быть просто создателем или просто девелопером – тебе нужно сочетать эти два качества. Но тут нужен баланс. Когда девелопера постоянно заставляют что-то создавать, он быстро изнашивается, и наоборот. Этому можно научить, но результат будет не таким ярким.

Очень показателен пример писателей. Это часто интроверты, которые любят заниматься только творчеством, но, конечно, хотят, чтобы книги дошли до читателей. Но одно дело – написать книгу, а другое – донести ее до читателя. Многие полагались на то, что этим будут заниматься издательства. Но издательства сейчас предпочитают уже раскрученных авторов, потому что изначально разглядеть звезду тяжело. И в итоге писатели часто занимаются самопиаром. Я общалась со многими, кто вынужден в дополнение к писательской деятельности этим заниматься, - счастья им это не приносило.

Кстати, о книгах. Что ты порекомендуешь?

Хороший интересный вопрос. Мне очень нравится книга «Секс без людей, мясо без животных», которую сейчас читаю. Журналистка исследует несколько актуальных для нашего времени тем: переход на роботов, изначально созданных для секс-индустрии, и переход на растительное мясо; к чему это приведет, какие есть позитивные или негативные прогнозы. Помогает развивать критическое мышление: на проблему растительного мяса можно посмотреть не только со стороны зоозащитников, но и со стороны профессионалов-производителей, и потребителей, и тех, кто занимается продажей этого продукта. У «Высшей школы экономики» была в свое время книга «Образы организации». Достаточно серьезный труд, там есть много полезного с точки зрения рефрейминга сознания внутри организации.

Я в основном слушаю аудиокниги. Книга «Nothing adventured, nothing gained» привлекла меня идеей того, что предприниматели должны быть толерантны к ошибкам. При создании нового неизбежны провалы, это не значит, что нужно все бросить, а значит, что надо пытаться заново. Для корпорации это возможность более широко смотреть на мир. Когда компании перестанут наказывать сотрудников за ошибки при подборе лучшего варианта, тогда инициаторов станет больше, люди перестанут прятать свои идеи, и это может дать рынку огромный толчок вперед. В дальнейшем мы как потребители от этого только выиграем. В книге проскальзывает мысль, чем отличаются инвенторы от инноваторов.

Инвентор – это изобретатель в изначальном смысле этого слова. Например, Россия – страна изобретателей. У нас множество гениальных умов, у нас огромное количество стартапов – 16-20 тысяч на единицу времени по разным оценкам. Это уже те, кто перешел от идеи к реализации.

Но не все идеи взлетают. Потому что для взлета идеи нужно быть немножечко инноватором, который может свой продукт упаковать удобно для продажи, для применения в реалиях рынка. Мы иногда встречаем ребят из маленьких технологических компаний, которые о своем продукте рассказывают с огнем в глазах. Но на просьбу что-то докрутить реагируют с непониманием и неприязнью. Человек делает разработку ради разработки, но, чтобы ее продать, нужно быть немного более гибким, понимать, чего хочет клиент, и понимать возможности своего решения для адаптации и масштабирования.

Что нужно сделать человеку, чтобы стать этим инноватором? Какой путь пройти?

Сложный вопрос – что нужно сделать. Для начала, наверное, нужно понять, есть ли в тебе эта искра, действительно ли это будет удовольствием для тебя в дальнейшем. Дальше нужно понять, что же ты хочешь создавать. Вот есть у тебя идея, как изменить мир или гармонизировать хаос вокруг тебя, - здорово. В рамках корпорации обычно уже есть некий процесс, который позволит быстрее дойти от идеи до реализации. Ты можешь получить спонсорство на реализацию проекта. А затем нужно не взваливать на себя все, а набрать себе команду, которая может дополнить твои качества. Главное, не перегореть и верить в реализацию своей идеи.

За рамками корпораций все гораздо сложнее. Нужно понять, в какой сфере хочешь реализоваться, и попытаться исследовать рынок. Если твоя гипотеза, пусть и классная, никому не нужна, то, возможно, не стоит ею заниматься: ты не получишь удовольствия от реализации, идея будет бесплодной. Если же понимаешь, что идея интересна людям и будет спрос, нужно искать спонсора – того, кто поможет преодолеть барьеры, будь то финансовый барьер или барьер непонимания в обществе. Ну, и команда тоже была бы к месту. Мне вообще кажется, что командная работа позволяет горы сдвигать.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Мне нравится, как ты подбираешь вопросы. Почему я живу и работаю в России? С одной стороны, тут бывает очень сложно, турбулентно, с другой стороны, и возможностей тоже масса. Здесь на каждом шагу возникают возможности для интересной трансформации, а мне этот процесс преображения очень нравится. Я в свое время работала в Германии, но мне там было ужасно скучно: постоянное повторение одного и того же на очень низкой скорости. Там ты себя чувствуешь действительно маленьким винтиком в огромном механизме: никаких возможностей для ускорения. И люди там достаточно спокойные. Мне нравится, когда есть возможность какую-то амплитуду эмоций проявить: порадоваться, погрустить, и это не будет социально осуждаемо. Здесь больше возможностей для риска, для получения чего-то, если этот риск был оправдан, для создания нового. А там, где уже все создано, пространство для маневра практически отсутствует.

Большое спасибо за интервью.

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.

Если вы хотите быстро протестировать гипотезы перед запуском нового проекта, мы всегда готовы вам помочь. Переходите по ссылке, чтобы подробнее узнать о технике дизайн-спринтов

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null