«Походи в галошах клиента»: интервью с Александром Родионовым из Центра инноваций группы компаний «Ланит»

Александр Родионов занимается инновациями в группе компаний «Ланит». В интервью с Владиславом Лобашевым, из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Александр рассказал об обязательных условиях появления собственного продукта в компании, главном качестве продакт-менеджера и о поиске смысла как ежедневной работе.

Расскажи о своей профессиональной деятельности.

Я работаю в холдинге «Ланит» чуть больше двадцати лет. За это время я прошел путь от рядового сотрудника, который в консалтинге называется «помощник аналитика», до руководителя бизнеса и директора Центра инноваций. По образованию я финансист, в начале карьеры я занимался финансовыми системами. Потом я возглавил работу над системой электронного документооборота Landocs. Мы создаем собственную систему, у нас есть свой тиражный, красивый, нарядный продукт, один из лидеров в области электронного документооборота.

Я – один из тех руководителей, кто добился успеха именно в создании собственного продукта, а не в управлении консалтингово-сервисным бизнесом. Теперь я выполняю роль руководителя Центра инноваций. Его цель – способствовать появлению не проектов и не услуг, а продуктов в подразделениях «Ланита». «Ланит» - распределенный холдинг, компании в его составе находятся на разных стадиях, и уровень запроса на создание собственного продукта у них разный. Для создания собственного продукта им нужна определенная помощь, так как это новый способ мышления, новый способ ведения бизнеса. У любого бизнес-юнита есть возможность обратиться ко мне за помощью. Периодически я рассказываю о прошлых проектах, чтобы люди знали, с какими вопросами можно ко мне обращаться.

А сколько человек сейчас в твоей команде?

Нас сейчас «полтора человека». Мы многое делаем вместе с подрядчиками. Я не развиваю свою команду, потому что команды должны в итоге оказаться внутри бизнес-юнитов. Единственная поддержка, которая мне требуется, - административная. HR-подразделение выделяет мне ресурсы – людей, которые помогают провести мероприятие или внешнюю коммуникацию. Внутренние подразделения позитивно относятся к такой активности, видят ее пользу и с готовностью оказывают помощь, поэтому у меня нет необходимости в собственном штате.

Твоя цитата на сайте компании: «Наша задача – создать среду, в которой создание новых продуктов становится понятным, увлекательным и выгодным для всех процессом». Прокомментируй, пожалуйста, подробнее.

Я считаю, что есть три необходимых, но недостаточных условия для появления собственных продуктов компании, то есть для перехода от проектно-сервисного бизнеса к продуктовому.

Пункт первый – стратегический вызов, или стратегический разрыв - это разрыв между текущим состоянием бизнеса и той позицией, которую компания хочет занять. Существует масса инструментов для преодоления разрыва, и один из них - это создание собственных продуктов.Разрыв идентифицируется предельно просто. Нужно задать компании вопрос: твой бизнес растет, падает, или медленно растет, или стагнирует? И плох тот руководитель, который из стагнирующего бизнеса не хочет сделать растущий, а из растущего – быстро растущий. И второй вопрос: является ли создание собственных продуктов одной из гипотез развития? Возможно, руководитель не видит инструментом развития создание бизнес-продукта, потому что не знает, как это способно помочь. В этот момент применяются образовательные пиар-инструменты - информирование о существующих возможностях.

Второе условие появления собственного продукта компании, к сожалению, абсолютно ультимативно - наличие «правильной» корпоративной культуры. Чем больше корпоративная культура ориентирована на результат, тем меньше права у сотрудников на ошибку. Руководство эмоционально тяжело воспринимает любые эксперименты, если они оканчиваются неудачей. Если в компании нет хотя бы островка для экспериментов, перейти к созданию продуктов очень трудно, потому что в самом начале это всегда метод проб и ошибок.

На два первых пункта Центр инноваций прямого влияния не имеет. Он может выполнять информационную, просветительскую функцию. Третий момент, на котором я сосредоточен, это получение людьми навыков управления продуктом. Создание продуктов – отдельная предметная область со своими правилами, техниками, подходами. Она значительно отличается от стандартного набора знаний для ведения проектно-сервисного IT-бизнеса. Управление проектами и управление сервисом ничего общего не имеют с областью управления созданием продуктов. Некоторые моменты в проектном управлении прямо противоположны – они направлены на четкое планирование и отсутствие ошибок.

Расскажи подробнее о процессе получения навыков сотрудниками.

В обучении продуктовым навыкам мы учитываем несколько нюансов. Первый серьезный момент – мы работаем с людьми, обладающими вполне конкретным набором знаний в области технологии разработки, управления проектами и управления сервисом, но не обладающими навыками продакт-менеджмента. Второй нюанс заключается в том, что наши продукты и перспективные идеи относятся к сегменту B2B, причем самому сложному. Третий момент связан непосредственно с обучением. Сейчас доступно множество обучающих курсов на любые темы, но, в частности, стандартное обучение по управлению продуктом обычно жутко скучное. Мы решили подойти к этому вопросу гуманно и сделать наш курс по продакт-менеджменту веселым, простым и доступным, понимая, что наши сотрудники осваивают новую область знаний параллельно с основной работой.

Наш курс состоит из двух логических частей. Первая – лекции с легкой подачей материала в формате видеороликов по 15 минут с веселым монтажом, перебивками, вылетающими мемами и постоянным изменением кадра – практически TikTok. Продолжительность первой части в целом порядка 20 часов. Если ты проглотишь все это сразу, возникает обманчивое ощущение, что ты уже знаешь кунг-фу, но это не так. Поэтому доступ к роликам открывается постепенно, по графику, в рамках двухнедельных спринтов, где есть практические задания, которые ты потом обсуждаешь с преподавателями курса. Настоящее обучение проходит именно в этой второй части. Это такой маленький инкубатор. Весь цикл обучения длится четыре месяца. Недавно был демодень, с двумя победителями мы продолжим индивидуально работать. Остальные, надеюсь, получили достаточный заряд чтобы в своих подразделениях зажечь искру развития продуктов.

Один из предложенных продуктов-победителей – измерение древесины на производстве леса с использованием фотографий со смартфона. Компьютерное зрение позволяет оценить, сколько кубов леса в лесовозе на основе анализа фотографий с разных сторон. С технологической точки зрения этот продукт сейчас находится на той стадии, когда можно добиться точности измерений, необходимой для его использования в промышленных масштабах. Но важно помнить, что в компьютерном зрении критическое значение имеет специализация. Мерить щебень по фото – не то же самое, что мерить лес. Продукт рождается именно на определенном уровне специализации.

Чем еще занят твой ум сейчас?

Первое – это продолжение и совершенствование курса. Мы поняли, какие части обучения хорошо стыкуются со специализацией наших сотрудников, а какие – воспринимаются тяжело. А второе – наладить взаимодействие между продакт-менеджментами, которые существуют в разных компаниях нашего холдинга, создать комьюнити. Профессию продакт-менеджера я считаю перспективной и соблазнительной. Ребятам, начинающим карьеру в этой области, хочется показать сложившихся специалистов, их ежедневную работу: чем они занимаются, какими вопросами задаются. И мне очень радостно, что в этой сфере работают отзывчивые, легкие на подъем люди.

Какие 20% приложенных усилий на данный момент дают 80% результата?

Это, пожалуй, индивидуальная работа с авторами идей. Те случаи, когда появляется гипермотивированный человек, которого от прорыва отделяет один правильный шаг. Приятно видеть, как у такого человека получается. В результате совместного формулирования идей на крыле самолета Центра инноваций появилась одна большая звездочка – вырос новый работающий бизнес, который занимается оптимизацией процессов в непрерывном производстве с использованием больших данных и аналитики. Это и большая удача, и большая гордость.

Кто эти люди, которым больше всех надо? Этот навык можно приобрести, или это врожденное?

Знаешь, спрашивают: какой стиль управления у хороших руководителей – демократический или авторитарный? Или: хороший руководитель – больше интроверт или экстраверт? А посмотри вокруг: среди каждой категории есть ультраэффективные. Нет правильного ответа на этот вопрос. Так же и с продакт-менеджерами.

Есть мета-навык, без которого продакт-менеджеру почти невозможно - это способность видеть мир глазами клиента, что бывает сложно: сотрудники сфокусированы на том, что знают и делают, что у них получалось, что они знают о клиенте. Но все твои знания о клиенте с большой вероятностью галлюцинация, пока ты с ним не поговорил. Основа подхода к созданию продукта – посмотри на мир глазами клиента, походи в его галошах. Каким-то чудом такой навык у некоторых людей уже есть на старте обучения, и им намного легче, а другим приходится навык развивать. И это абсолютно не значит, что вторые будут худшими продакт-менеджерами. Талант здесь ничего не решает, решает каждодневная практика.

Как развить такой мета-навык? Помогают стандартные упражнения продуктового курса из серии «Выйди из здания». Момент, когда ты сформулировал гипотезу относительно проблемы клиента, а десять человек сказали тебе что-то другое, – это момент озарения, в который ты понимаешь, насколько ты был не прав в своей голове и сколько всего полезного ты узнал, когда вышел из здания. Есть еще несколько психологических приемов для людей, которым сложно преодолеть этот барьер.

Есть классная книжка – «Спроси маму».

Да, Фитцпатрик примерно про это написал. Об управлении продуктом я рекомендую в первую очередь прочитать эту книгу, а во вторую – что-нибудь Эрика Риса, например, «Бизнес с нуля». Первая описывает именно этот феномен – видеть мир глазами клиента и объяснять так, чтобы люди понимали. А вторая описывает отличие бизнес-модели стартапа от бизнес-модели крупного предприятия. Эрик Рис объясняет, что для стартапа является приоритетом и как в ситуации, когда по финансовым отчетам еще ничего невозможно понять, оценить, есть прогресс или нет.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Сейчас мы находимся на той стадии, когда есть огромный перечень возможностей для развития и изменений. Появляется множество новых вызовов, связанных в том числе и с негативными событиями: геополитическими рисками, политикой локального протекционизма, пандемией. «Ланит», в котором я работаю, представляет собой идеальную экосистему для того, чтобы эти возможности реализовать. Изначально компания построена на предпринимательском принципе, она очень децентрализована, здесь царит «результатократия», «меритократия», то есть главенство тех, кто сделал, добился. Это классная питательная среда, чтобы отвечать вызовам. Я занялся продуктовым развитием, потому что язык, которым продакт-менеджмент пользуется для описания реальности, является языком будущего. Проектное управление решает известную задачу известными методами. А вызовы часто находятся в квадрате «неизвестные задачи неизвестными методами». Все, что связано с продуктовым управлением, кажется мне универсальным языком описания, который именно здесь, именно сейчас, именно в этой компании хочется развивать.

Каким ты видишь будущее? Говорят, что инноватор смотрит на полгода вперед…

Это правда. Но я хочу процитировать фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже наступило, просто оно неравномерно распределено». Инноватор обладает некоторым видением в узкой области того, куда он смотрит, чем он занимается. Конечно, есть глобальные тренды, но меня в первую очередь интересует их влияние на проекты моих клиентов.

Есть вещи, которые затронули всех: дивный новый мир удаленки, распределенных команд – нет ни одного камня, который пандемия бы не перевернула. Из этого возникли новые проблемы, новые решения, новые бизнес-модели.

В управлении продуктами есть предметная область управления продуктовой командой – коммуникация внутри команды. И меня волнует то, что команда не умеет между собой общаться по видеосвязи. Важна энергия коммуникации, без которой построить что-то стоящее абсолютно нереально.

Мой универсальный прогноз на будущее – чем дальше, тем большее значение будет иметь не только содержание коммуникации, но и то, как она происходит. Так, обучающий курс – это не говорящая голова со скучными слайдами. А общение в Zoom – это необходимость включить камеры не потому, что такое правило, а потому, что мы понимаем ценность общения. Даже самые светлые идеи и вещи, завернутые в непонятную упаковку, никому не интересны, никого не мотивируют и не радуют. Я предвижу рост спроса на специалистов, которые видят в коммуникации не только слова, но и структуру.

Откуда ты берешь энергию?

Я уверен, что основную энергию все люди черпают из ощущения смысла того, что они делают. Смысл является источником энергии. В управлении энергией, мне кажется, значение имеют не только физические, но и ментальные практики. Кому-то подходит медитация. Кто-то предпочтет сделать что-то драйвовое. В западных культурах в этом моменте принято говорить о религиозности: есть ритуалы, которые позволяют выразить благодарность за то, что у тебя есть. Но мне кажется, что главное – это смысл. Если ты видишь смысл в том, что ты делаешь, если это тебя драйвит, то смысл кладет на лопатки мотивацию каждый первый раз. Процесс поиска смыслов – это не данность, это некоторая работа, которую ты делаешь. Если ты ее сделал качественно, все будет круто.

Нет проблемы в том, чтобы находить смысл в одной области своей жизни и переносить это ощущение в другие. Может быть, на работе ты находишься в своем профессиональном развитии на некотором плато, просто хорошо делаешь хорошие вещи, но при этом у тебя есть параллельная деятельность, может быть, волонтерская, или благотворительная, или любая другая, которая тебя зажигает. Или в семье все настолько хорошо идет, что это тебя драйвит, и ты привносишь это в рабочий контекст.

Смысл, как и миссия, - ответ на вопрос «ради чего?». Энергия берется из смысла. А дальше – это уже вопрос твоей работы по его системному поиску.

Спасибо за беседу!

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно всего за 14 дней с помощью подхода Google Ventures. Focus, с начала 2020 года, адаптировал методологию и сделал 29 проектов для таких корпораций, как Сбер, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms