{"id":13650,"url":"\/distributions\/13650\/click?bit=1&hash=b4a44ea9299acb416ac92e110a87e80acc960de1a8f124e06d52ec1ea62c252a","title":"\u041a\u0430\u043a \u043f\u043e\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0438\u0434\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u0434\u043e\u043c \u043a\u0430\u043a \u0432 Sims","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Если ты чем-то горишь, то нужно пробовать, пробовать, пробовать»: интервью с Екатериной Мицкевич из банка «Открытие»

Екатерина Мицкевич занимается корпоративными инновациями в банке «Открытие» и руководит особым проектом – «Фабрикой пилотов». В беседе с Максимом Шпаковским, основателем направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Екатерина рассказала о значении инновационной песочницы, специфике ее работы и важных условиях запуска пилота с банком «Открытие».

Расскажи о своем проекте.

«Фабрику пилотов» можно назвать внутренней инновационной песочницей в банке «Открытие». Мы отталкиваемся в первую очередь от запроса заказчика внутри компании. Делаем скаутинг по конкретной потребности клиента, ищем решение, не обязательно стартап, это может быть и зрелая компания; помогаем структурировать пилот и проверить гипотезу с помощью этого конкретного решения. Наш мандат – тестирование гипотез с помощью готовых решений или MVP. Важно тестировать именно бизнес-составляющую, а не просто технологию.

Почему ты занимаешься корпоративными инновациями?

Мой бэкграунд – работа в стратегическом консалтинге. Когда я была консультантом, у меня было ощущение, что я придумываю классные идеи, но потом неизвестно, что с ними происходит, не кладутся ли они на полку, и вообще, реализуемы ли они? Как полушутя говорит мой друг, стратег одной крупной компании: «Ты никогда не сможешь быть уверен в том, что ты хороший стратег, потому что за всю свою жизнь не напишешь статистически значимое число стратегий». А мне хотелось видеть прямую связь между моими действиями и результатом.

Когда я начала приводить с конференций стартапы и показывать их бизнесу, моя руководительница предложила мне превратить этот зов сердца в системную деятельность. Так я переквалифицировалась в инноватора. Это достаточно логичный путь, во многих компаниях инноваторы – это бывшие или нынешние стратеги.

Кто входит в команду «Фабрики пилотов» сейчас?

У нас joint venture между стратегией и ИТ: я выступаю в качестве бизнес-лидера от стратегии, а Константин Нерадовский - технологический лидер от ИТ. У нас с Константином есть единая кросс-функциональная команда, которая занимается оценкой бизнес-кейсов и технической составляющей решений, а затем реализует пилоты.

Как ты думаешь, почему в России такой хайп вокруг цифровых трансформаций?

Этому термину уже много лет. Под цифровой трансформацией, мне кажется, все понимают что-то свое, часто речь идет просто об изменении операционной модели или автоматизации процессов. В нашем банке тоже идет большая цифровая agile-трансформация. Мы запускаем трайбы - кросс-функциональные команды, где бизнес, ИТ и другие необходимые роли объединятся в команды с общими целями для создания целостного клиентского пути.

Наше предложение для заказчиков дополняет модель трайбов. Во-первых, «Фабрика пилотов» работает с более рискованными идеями, где вероятность успеха меньше 50-70%, и они, скорее всего, не попадут в основной бэклог бизнес-задач, будут деприоритизированы.

Во-вторых, «Фабрика пилотов» работает в первую очередь со сторонними решениями. У крупных корпораций есть склонность все делать самим: давайте напишем ТЗ, привлечем вендора и создадим все, что нам нужно. Мы показываем, что в наше время не обязательно все создавать с нуля, ведь на рынке есть много предложений: кто-то уже тестировал эти гипотезы до нас, кто-то создал MVP. Это тоже важная составляющая изменения культуры при цифровой трансформации – постоянное сканирование рынка, в том числе рынка стартапов, для проверки своих идей.

В-третьих, мы внедряем работу от гипотез, в том числе в тех направлениях, которые пока не переходят в кросс-функциональные команды. Наша цель – научить заказчиков быстро оценивать, как будет монетизироваться то или иное улучшение и как провести наиболее быстрый и простой тест своей гипотезы.

С какими барьерами внутренних заказчиков тебе и твоей команде приходится бороться?

Хороший вопрос. Первое - это низкая толерантность к риску. В большой компании внедрена система KPI, и она нацеливает на близкий к 100% результат. Это приводит к занижению ожиданий от пилотов и страху ошибки. Приходится на конкретных примерах показывать, что в «Фабрике пилотов» можно ошибаться и быстрый провал – это тоже хороший результат, который экономит банку время и деньги.

Второй момент – быстрая оценка проектов. Многие заказчики приходят с идеей решения, но без бизнес-кейса. Мы в «Фабрике пилотов» развили компетенцию по быстрой оценке любой гипотезы в денежном выражении, и это дало свои плоды. В результате заказчики понимают, как конкретная инновация повлияет на их бизнес, и заинтересованных заказчиков становится больше.

Важный барьер – готовность заказчиков к работе со стартапами. Не все ожидают, что они такие «зеленые», и у них часто, в отличие от вендоров, с которыми мы привыкли работать, нет четко отлаженных процессов. Приходится уравнивать ожидания по отношению к стартапам, оставлять буфер времени, потому что мы понимаем, что они тоже учатся вместе с нами.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Я вернулась в Россию, чтобы что-то менять. Окончив Оксфордский университет, я попала на работу в консалтинг в Лондоне. Это был важный опыт для расширения кругозора, но я не рассматривала этот переезд как эмиграцию. Мне было понятно, что в России я гораздо быстрее вырасту до уровня, где реально смогу влиять на принятие решений, поэтому в 2013 году я вернулась в Москву. Здесь у меня шире круг знакомств, я знаю людей, бизнес, хорошо понимаю, как работает банковский сектор.

Почему некоторые проекты выживают, а другие – нет?

Ключевое условие выживания пилота – заинтересованный заказчик. Он должен понимать, на какую метрику влияет проект, зачем ему это нужно, поэтому важен бизнес-кейс, из которого понятно, например, что при успехе пилота конкретный KPI может вырасти на 10%. Многие проекты хорошо начинаются, а потом у заказчика меняются приоритеты. В случае явной связи между целями проекта и целями заказчика такое встречается гораздо реже.

Второе важное условие - понимание поставщиком решения того, где именно создается ценность, и фокус на этом. Многие вместо этого пытаются продвигать свои идеи, которые не совпадают с потребностью заказчика.

Наконец, общая зрелость проекта и заказчика тоже является значимым условием: кто-то должен идти навстречу. Хорошо, когда заказчик имеет опыт работы со стартапами, умеет соотносить свои требования с их возможностями, готов работать более гибко. Но и стартап должен принимать во внимание, что у большой компании есть свои цели и сроки, и они обычно довольно жесткие. Если обещанный суперэффект достигнут позже срока, заказчик все равно будет недоволен, потому что он пообещал его своим руководителям, те – своим, и все по цепочке спрашивают, где результат. Для таких ситуаций важен наш опыт инновационного центра, чтобы корректировать ожидания с обеих сторон.

Дай три совета молодой команде, которая хочет сделать с вами пилот.

Не нужно врать про успешные пилоты с другими: рынок маленький, все всех знают. Если вы говорите, где масштабировались, я обязательно переспрошу у той команды. Если окажется, что они только начали с вами переговоры, это уже минус вам в карму.

Нужно внимательно слушать, в чем наша потребность, и адаптировать проект под то, что нужно нам. Удивительно, но те компании, которые больше слушают, чем рассказывают про себя, более успешны. Однажды консалтинговая компания, в которой я раньше работала, позвала на корпоративный выезд клиентов, чтобы они поделились тем, что важно для успешной совместной работы. Все они назвали самым ценным умение слушать, потому что им надоели консультанты, которые приходят с документом на сто страниц и учат, как жить. Я думаю, этот принцип применим в любых продажах: важно не продавать, а слушать.

Третий совет – помнить о целях и сроках. Если вы живете по OKR, ставите себе суперамбициозные цели и потом выполняете их на 70% – вы молодцы, но крупные компании редко живут по OKR, особенно за пределами технологической сферы. И здесь, если цели не выполнены, это негативно отразится на мотивации команд и обратной связи от их руководителей. Лучше следовать принципу «underpromise and overdeliver» - обещать меньше, давать больше, чем наоборот.

О чем у тебя болит голова с точки зрения метрик?

Во-первых, голова болит о самой методике измерения. Нельзя просто сказать, что цель – продажи, и побежали. Очень важно на берегу договориться о том, как мы измеряем результат, что будет референтной группой, откуда мы возьмем данные, будем ли получать их каждый день, каждую неделю или только раз в месяц. Там всегда оказывается много подводных камней.

Во-вторых, не секрет, что от нашей деятельности руководство хочет в первую очередь видеть финансовый результат. Но в банке много разных функций, некоторые влияют на прибыль опосредованно. И нам важно перевести это влияние в деньги. Это могло не быть таким важным в самом начале нашей работы, но теперь наших ресурсов уже не хватает, чтобы реализовать все идеи, и приходится выбирать. Потенциальный эффект в денежном выражении позволяет сравнивать проекты между собой и приоритезировать их.

Как вы повышаете компетенции внутренних заказчиков и продвигаете «Фабрику пилотов»?

Проблемы продвижения у нас нет. Во-первых, наша управленческая команда очень прогрессивная, им всегда интересно пробовать новое. Во-вторых, в нашей компании ориентированная на результат культура, и ожидается достижение всех поставленных целей. Многие давно ждали удобного быстрого процесса, в котором можно пробовать и ошибаться. У «Фабрики пилотов» сразу же появился большой спрос со стороны внутренних заказчиков: уже больше половины департаментов и блоков пришли к нам с запросами.

В этом году мы планируем запустить обучение проработке гипотез: будем собирать группы заказчиков по два-три проекта и вместе искать лучшее применение технологии в процессе заказчика, способы корректно измерить влияние на метрики от инновации максимально быстро и дешево. Но, конечно, инновационным компетенциям нельзя научиться в отрыве от практики - чем больше пилотов делаете, тем больше учитесь.

Пройти путь от гипотезы роста до цифрового прототипа за 14 дней можно, используя дизайн-спринта от команды Focus:

Как вы меряете экономический эффект песочницы?

Наша цель – заработать деньги для банка. Перед запуском каждого пилота мы оцениваем примерную финансовую модель. Мы понимаем, на какую метрику повлияет это конкретное решение. Если оно улучшает ее на 5-10-15% и больше, рассчитываем, сколько денег на всем объеме этого процесса мы заработаем по NPV за три года. По итогам пилотов мы актуализируем расчеты с учетом достигнутых результатов и утверждаем их на комитете по развитию бизнеса и инновациям. На данном этапе это и засчитывается как наш ключевой результат. Когда у нас появится значимый портфель масштабированных решений, то, вероятно, их реальный эффект также станет нашей целевой метрикой.

Личный вопрос. Как думаешь, почему ты еще не создала единорога?

Я стала инноватором, потому что мне очень нравится помогать людям и видеть результат своей работы, настоящие изменения в бизнесе. Когда я внедряю инновации в большой компании, я чувствую, как помогаю другим сразу во многих направлениях. Когда я придумаю идею, которая одновременно сможет и помогать людям, и создавать прибыль сама по себе, чтобы иметь возможность стать единорогом, возможно, я ей займусь.

Как можно бороться с дилеммой инноватора? Эволюция на протяжении тысячи лет подталкивала нас к стабилизации окружения. Но инноваторы, по сути, пилят сук, на котором сидят.

Ты упомянул теорию эволюции. Она гласит, что постоянно происходят мутации видов, и выживает та мутация, которая оказалась эффективнее предыдущих. Так и на конкурентном рынке выживают более эффективные компании. Да, «Тинькофф» подстегнул многих на банковском рынке стать более технологичными, но было бы очень наивно полагать, что если бы он не пришел, то рынок так и оставался бы на уровне 2005 года. Очевидно, что развитие технологий сделало бы другого игрока драйвером изменений. Так что мой ответ на дилемму инноватора однозначен - рынок будет развиваться, хочешь ты того или нет, и вопрос только в том, с тобой или без тебя. И лучше, чтобы с тобой. Единственный способ борьбы - не переставать меняться.

Как «корона» повлияла на работу банка и твоей команды?

В самом начале пандемии было опасение, что бизнес должен будет перейти в режим выживания и сфокусироваться на экономии расходов вместо инновационных решений, но мы быстро поняли, что кризис – это новые возможности. Стало понятно, что digital-каналы еще более важны, чем мы думали раньше. У нас появилось много новых проектов в цифровой сфере, например, ряд проектов по digital-продвижению и удаленному открытию продуктов. Наоборот, продукты, сфокусированные на работе в сети, стали менее актуальны. Например, у нас был проект по распознаванию эмоций клиента, но когда все стали ходить в масках, он потерял смысл.

Изменился не только фокус нашей работы, но и сам формат. Мы делаем питч-сессии онлайн: можно собрать сразу пять компаний, послушать, потом пересмотреть. На некоторые питч-сессии приходят десятки, а то и сотня коллег из разных офисов и даже городов.

Огромное количество личных встреч превратилось в более короткие digital-коммуникации. Я успеваю гораздо больше, чем успевала раньше. Значимая доля сотрудников получила возможность работать гибко: можно в офисе, можно дома, можно даже уехать к морю или в деревню и работать оттуда. Экономия на офисных пространствах будет стимулировать компании давать сотрудникам больше свободы. Я думаю, высокая доля удаленки сохранится. Такой формат позволяет работать с людьми и компаниями из других городов, расширяет горизонты.

Какие 20% действий дают тебе 80% результата?

Я бы сказала, что это прежде всего время без звонков и встреч, когда я могу сосредоточиться, понять, что действительно важно, а чем можно не заниматься. Важны интервью с заказчиками, понимание того, что у них реально болит, что для них является ключевым. Это понимание потом позволяет сильно экономить время при определении бизнес-кейсов и приоритезации задач.

Где находится бутылочное горлышко процесса, которым ты сейчас занимаешься?

С моей точки зрения, это определение бизнес-кейса. Сейчас мы активно влияем на изменение образа мышления: каждая новая технология должна в конкретном месте приносить конкретные деньги за счет того, как она повлияет на конкретную метрику, и все это можно измерить. Такой подход пришел в отрасль из технологических компаний. Это результат цифровизации всех процессов, и я надеюсь, что скоро он станет повсеместным.

Чему тебя научил 2020 год?

«Фабрика пилотов» создавалась как инициатива, поэтому 2020 год прежде всего научил меня инициативе. Я проработала концепт, защитила его перед руководством, получила бюджет. Я поняла: если ты чем-то горишь, то нужно пробовать, пробовать, пробовать. Если хочешь что-то делать – иди и делай. Конечно, такой результат был бы невозможным без поддержки руководства банка: Департамента стратегии, ИТ-блока, всех заказчиков пилотов, и я рада, что в «Фабрику» поверили.

Также я много работала над собой, переучивая себя для новой роли. Стратегам свойственен перфекционизм: точные цифры, идеальные презентации, полностью продуманный план действий. Я стараюсь перейти на систему 80/20: лучше запустить большее число проектов, которые принесут больший результат, чем доводить каждый до совершенства. Но все еще каждый раз перфекционист во мне страдает, когда приходится срезать углы.

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели с помощью подхода Google Ventures. Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 30 продуктов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null