«Инноватор должен устраивать дестрой» – стартап-скаут «Северстали» о развитии внутреннего предпринимательства
Дмитрий Чисников – стартап-скаут «Северстали». Он ищет инновации внутри компании и на внешнем рынке, развивает их и помогает применять на производствах. Дмитрий рассказал о том, как его команде получилось настроить постоянный поиск свежих идей, какую трансформацию прошла компания и как нужно общаться с внутренними заказчиками в интервью Владиславу Лобашеву из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.
Расскажи о себе – о твоем бэкграунде и о том, чем занимаешься сейчас.
Я учился в НИТУ “МИСиС” по направлению металлургия. Начиная с магистратуры, стал интересоваться предпринимательством и инновациями – и поступил на стажировку в центр «Трансфер технологий» при университете. В какой-то момент мы выиграли грант у Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства Москвы на создание центра развития молодежного предпринимательства на площадке нашего вуза. Работали как на нужды университета, так и на нужды Москвы – по направлению Автоматизации инженерно-конструкторских работ и производств.
После этого я перешел в российскую венчурную компанию – в проект GenerationS по акселерации технологических инициатив. Вел там ряд треков: сначала смарт-сети, потом взял близкое для себя направление – mining metals. В это время работали с различными компаниями – «Алроса», «Красцветмет», «Северсталь», «Русал».
Следом был Сбербанк. Изначально задача была в том, чтобы развивать там внутреннее предпринимательство, но, к сожалению, ввиду трансформации компании она отошла на второй план. В 2019 году в «Северстали» как раз запускалась работа с открытыми инновациями по новой модели, и я принял решение присоединиться к этому проекту. Мы объединили все направления так, чтобы осталась одна точка входа. Запустили одновременно и внешний, и внутренний акселератор. Я отвечал за построение процесса.
Этим я и занимаюсь последние два года. Мы выстраиваем процессы по работе с внутренними и внешними инновациями. Сейчас проводим трансформацию: меняем системы мотивации, пересматриваем внутренние регламенты, ищем новые пути работы с инновациями первого, второго, третьего горизонта. И ведем активный поиск свежих решений извне.
У нас уже было 2 корпоративных акселератора, 2 внутренних, а также ряд программ, где мы выступаем постоянными партнерами. Это позволяет нам наращивать входящую воронку.
Звучит интересно. Какие задачи ставит перед вами бизнес?
Во-первых, основная задача достаточно конкретна: зарабатывать деньги. Перед нами стоят определенные показатели с горизонтом в один год и в три года.
Есть еще более глобальные задачи – по развитию новых направлений, продуктовых подходов, инноваций. Поначалу мы учили наших заказчиков, как работать, какие запросы отправлять на внешний рынок, рассказывали, кто такой стартап, как с ним работать, какие там правила игры. Сейчас это все уже более-менее структурировали и встали на рельсы.
Сколько времени заняло это структурирование? По сути, это же развитие определенной культуры в компании.
Мне кажется, это не конечный процесс. Нет такого, что он запустился и закончился. Потому что это в большей степени работа не с системой, а с людьми.
Мы изначально предупреждали наше руководство, что запуск, выстраивание внутренних процессов требует времени. Разумеется, нам приходилось что-то менять на ходу, дорабатывать и шлифовать процессы. Только в середине прошлого года нам удалось согласовать со всеми юристами упрощенный договор – мы сделали его более привлекательным для стартапов, убрали страшные штрафные санкции. Первый год работы у нас ушел именно на такие вещи.
Дальше мы масштабировали направления – расширяли пул заказчиков. Если изначально фокус был чисто промышленный, то сейчас мы больше выходим на маркетинг, продажи, HR, безопасность, кибербезопасность. Начинаем всех вовлекать и показывать, какую пользу мы можем принести.
Все это происходит постепенно. Идет постоянно погружение, обучение, исследование новых форматов. Потому что из года в год запускать акселератор по одной и той же модели – вряд ли правильно. За два года мы хорошо проработали воронку. Мы знаем, что есть на российском рынке, и сейчас активно смотрим, что может предложить рынок зарубежный. Ищем каналы, выходы, релевантные для нас решения. При этом, разумеется, мы продолжаем активно искать решения внутри,
Сколько проектов во внешней воронке? Насколько она большая?
Первая программа принесла нам порядка 300 проектов, вторая – около 500. У нас единая точка входа в компанию для инноваций – наш сайт Open Innovations. Он приносит от 5 до 30 решений еженедельно. Но там разброс от незрелых решений до чего-то действительно стоящего. Так что обозначить конкретную цифру довольно сложно.
Для нас не особенно важно количество обрабатываемых решений, поэтому мы и не ведем счет. Считаем, скорее, проекты, с которыми мы в итоге начинаем работать, и эффект, который эта работа приносит.
Воронка у вас полностью ручная или вы пользуетесь какими-то сервисами по автоматизации и поиску стартапов?
У нас есть доступ к ряду зарубежных баз стартап-агрегаторов. Еще есть корпоративный венчурный фонд «Severstal Ventures». Он ищет технологии для компании. Там тоже есть своя определенная сеть проектов, доступ к внешним фондам и воронкам.
Что касается российского рынка, то, к сожалению, у нас не так уж и много подобных баз, которые помогают в поисках. Это если говорить конкретно об IT.
Ты говорил, что вы упростили работу со стартапами. А какие остались требования? Допустим, компания должна обязательно существовать три года или у нее должна быть определенная история.
Таких прописанных критериев нет. Наша служба безопасности проверяет стартапы на долговые обязательства компании, уголовные или административные дела и другие моменты. Но в целом у нас нет каких-то жёстких рамок. Единственное – мы не работаем с физическими лицами. Если кто-то хочет поработать с нами, мы просим его зарегистрировать юридическое лицо.
Разумеется, нам приятнее и спокойнее работать с компанией, которая уже какое-то время просуществовала на рынке, у которой есть бэкграунд, реализованные решения с другими корпорациями и укомплектованная команда. Но если мы видим стартап, который родился позавчера, но при этом предлагает решение прямо под наши нужды, то мы попробуем с ним поработать.
Мы частная компания. И наш главный показатель – экономическая эффективность.
Сколько человек в твоей команде?
Расскажу, как в целом выстроена инновационная инфраструктура в компании. Изначально у каждого сегмента производства компании были свои ЦТР – Центры технического развития, направленные на изменения. Это выделенная команда, цель которой – искать новые решения своими или внешними силами.
В 2019 году мы создали команду Open Innovations – как раз отдел, в котором я работаю. Мы предоставляем дополнительные ресурсы, развиваем внутреннее предпринимательство. Сейчас наш отдел состоит из 11 человек: руководитель направления, один скаут и остальные – трекеры по сегментам производства. Сейчас мы ищем человека на зарубежный скаутинг.
Как ваша команда пережила прошлый год?
По-разному. Если мы говорим про эффективность, то наши результаты были лучше, чем в 2019 году. Но это и понятно: в 2019 мы выстраивали процессы, а в 2020 запустились в полную силу.
Да, у нас было несколько пилотов, которые мы не смогли запустить из-за ограничений. Кроме того, мы испытывали сложности в работе с зарубежными компаниями.
С другой стороны, мы упростили некоторые процессы из-за всего этого. В общем, эта история дала нам буст для того, чтобы улучшить и ускорить работу с инновациями. Мы не сидели и не ждали, пока все закончится.
Какова твоя роль в команде?
Передо мной стоит задача находить подходящие стартапы под существующие запросы.
Сейчас помимо скаутинга я веду два проекта параллельно. Во-первых, это наш проект с московским акселератором по направлению строительства Build Up. С ними мы хотим сделать клиентский акселератор. Смысл в том, что мы привлекаем текущих и потенциальных партнеров «Северстали» – девелоперов и застройщиков, – выявляем у них насущные потребности, ищем для них новые решения и разрабатываем пилот. Таким образом, клиент освобождается от технологических, финансовых и временных рисков.
Во-вторых, мы запустили коллаборативный акселератор, где основные партнеры – МТС и «Красцветмет». Под управлением новой промышленной технологии мы ищем решения, которые могут быть полезны для нас. Здесь возможна такая модель, что в рамках коллаборации мы сможем распределять некоторые расходы и ресурсы на тестирование идей. Потом можно будет масштабировать готовый продукт сразу на ряд компаний. И для стартапов, и для корпораций, это приемлемо, удобно и полезно.
Клиентский акселератор – это задача на этот год или он уже реализован?
Он сейчас в процессе реализации. Мы ожидаем, что в конце апреля у нас будет отработано решение и мы начнем пилотирование. Дальше у нас будет около двух месяцев на пилоты – и потом отдаем готовый продукт партнерам.
Дело в том, что промышленные инновации не могут конкурировать во времени с IT-инновациями. Поэтому нам нужно разобраться с задачей быстрее, чем за год.
Как у вас проходят тесты гипотез? И вообще – какое место в принципе гипотезы занимают в рабочем процессе?
На самом деле, большая часть решений, которые мы сейчас ищем, это решения первого горизонта. Это конкретные запросы, с которыми понятно, что делать. Поэтому этап гипотез мы часто пропускаем: есть конкретный запрос и есть понятное решение под этот запрос.
Если мы говорим о каких-то новых решениях, которые нам интересны, но мы их еще не проверяли, то здесь к нам подключаются наши коллеги из направления развития бизнеса и маркетологи. Они в работе с продуктовыми инновациями – исследуют рынок, например. И, соответственно, вместе с ними мы тестируем гипотезы. Так, например, было с внутренним акселератором.
Вероятно, в связи с новой трансформацией мы будем больше работать с интересными идеями и, соответственно, тестировать гипотезы.
Протестировать гипотезу о запуске продукта можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта от команды Focus:
Какие 20% усилий дают 80% результата?
Качественная работа с внутренним заказчиком на инновации. Прояснение, какие у нас есть возможности – и у нас, и у заказчиков. Понимание, зачем им нужно то или иное решение. Это должна быть постоянная работа, которая включает вовлечение и обучение заказчика.
Как вы достигаете взаимного понимания с заказчиком?
Мы создали инновационный совет, куда мы постоянно приглашаем наших заказчиков. Там мы рассказываем о решениях, которые мы прорабатываем в данный момент, обсуждаем потенциально интересные для нас идеи, иногда проводим демо-дни, где стартапы рассказывают о себе.
Корпоративные акселераторы, которые мы проводили – это тоже элемент обучения заказчика. Он вовлечен во все этапы, он вкладывает свое время, экспертизу, ресурсы.
Мы стремимся к тому, чтобы заказчик разделял с нами ответственность за работу с инновациями, а не просто требовал результат.
Кто чаще всего выступает в роли заказчиков? Приходят ли к вам из самых верхних уровней управления?
К нам приходят директора сегментов производств. Иногда к работе подключаются другие люди из их команд. Могут быть сотрудники центров технологического развития или кто-то еще. Все зависит от конкретного кейса.
Какими качествами должен обладать внутренний инноватор? И в целом, предпринимательству можно обучить или это все-таки зашито в ДНК отдельных людей?
Внутренний инноватор – это тот, кто придумывает решения и старается их воплощать внутри корпорации. Я считаю, что это может делать каждый – разница в скорости.
Главные качества для внутреннего предпринимателя – это, в первую очередь, готовность брать на себя риски, лидерская позиция, смелость нарушать существующие процессы. Инноваторы должны устраивать дестрой. Не ради разрушения, а ради создания чего-то нового, усовершенствования методов и запросов.
Если мы говорим про крупные корпорации, то бюрократия в той или иной мере будет присутствовать всегда. Все эти сроки, отчеты, требования. Даже в таких условиях внутренний инноватор должен не бояться заявлять о себе, общаться с лицами, принимающими решения, выходить на них напрямую и доказывать им свою эффективность.
Как ты считаешь, в тебе есть эта жилка дестроя?
Еще в университете я был очень активным, работал и участвовал в студенческих активностях. С первой же работы мне нужно было находить заказчиков, вовлекать их, общаться с лицами, принимающими решения. Постоянно приходилось как-то искать новые подходы, перебирать форматы общения, объяснять и доказывать разные вещи. Так что это все исторически сложилось. Но и предрасположенность, наверное, есть.
Откуда ты берешь энергию?
Для меня важно подпитываться вне работы, расширять не только профессиональный, но и личностный кругозор. Это путешествия, общения, знакомства. За прошедший год удалось исследовать Россию: побывал на Камчатке и в Териберке, смотрел северное сияние.
И в работе нужно окружать себя подходящими людьми, внимательно собирать команду. Находить тех, кто не стоит на месте, у кого есть что-то еще помимо работы. С такими людьми в принципе интересно – не только работать, а просто находиться рядом.
Допустим, я молодой инноватор. Что мне нужно сделать, чтобы начать свой карьерный путь?
Найти стажировку в интересной для тебя компании. Главное – побыстрее выйти на практику. У многих компаний представлены лидерские программы. У нас, в «Северстали», такая тоже есть. За два года можно поработать в разных сегментах, получить большой, хороший опыт, понять, где тебе интереснее работать. Через наш отдел прошло много ребят из лидерской программы – все они были довольно сильными.
Можно еще пойти поработать в различные инфраструктурные организации, через которых проходят и стартапы, и корпорации. Это инкубаторы, акселераторы. Другой путь – начать с работы в стартапах.
Нужно пробовать себя в разных ипостасях и пытаться разглядеть картину целиком. Так будет легче понимать оппонента, видеть, где стоит надавить и что кому можно предложить.
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Как? Свяжись с нами и мы расскажем: