{"id":13591,"url":"\/distributions\/13591\/click?bit=1&hash=df3f51932e322e3fb35802787499cfa73234707acb315167066f304d6d8cee2b","title":"\u041a\u0443\u043f\u0430\u0436\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0447\u0430\u044f \u0438 \u044d\u043a\u0441\u043a\u0443\u0440\u0441\u0438\u0438 \u0432 \u0442\u0430\u0431\u0443\u043d: \u043a\u0443\u0434\u0430 \u0435\u0445\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430 \u0442\u0438\u043c\u0431\u0438\u043b\u0434\u0438\u043d\u0433","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"d85f2cfe-e0d7-5ad7-8507-983bc3b55643","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Итерация за итерацией – и идея доточится»: интервью с Данилой Максишко из М.Видео-Эльдорадо

О сервис-дизайне и его близости к здравому смыслу, о том, как дизайнер работает с командами, дирижирует вовлечением, собирает пазл клиентского пути руководитель направления сервисного проектирования М.Видео-Эльдорадо Данила Максишко беседует с Владиславом Лобашевым из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.

Расскажи о себе.

Я руковожу сервис-дизайном в М.Видео-Эльдорадо, проектирую клиентский опыт так, чтобы делать покупки в М.Видео и Эльдорадо было приятно и удобно. Если я вижу какие-то барьеры на покупательском пути или неиспользованные возможности, я придумываю, как лечить эти боли или улучшать процессы, и прихожу к коллегам с предложениями.

У меня есть небольшая команда, и мы берем на себя инициативы на пересечении нескольких критериев. Первый – нацеленность на улучшение клиентского пути. Второй – неопределенность – когда, например, мы получаем негатив от клиента и надо разобраться, что пошло не так и придумать решение. Или есть направление, по которому мы хотим идти, но пока не понимаем как. Третий – кросскомандность: мы прорабатываем инициативы, которые лежат на пересечении зон ответственности разных подразделений.

Суммируя задумки и вопросы внутренних заказчиков, мы через исследования погружаемся в пользовательский контекст, забираем оттуда инсайты, конвертируем их в решения, которые откликаются и на бизнес-задачи, и на ожидания пользователей.

Разрабатывая решения, мы проверяем их через создание и тестирование прототипов и другого рода эксперименты. В результате получаем материал для дальнейшей продуктовой работы команды online-продуктов, коллег из операционной части, маркетинга. После проверки прототипа мы получаем целостное видение сервисного сценария и раздаем в команды по частице полученного материала, условно говоря, по детали того пазла клиентского пути, который собираем. Наша задача собрать его так, чтобы это была не просто фантазия на тему, а реальный, рабочий пользовательский контекст, сопряженный с бизнес-интересом.

У нас в компании достаточно развит продуктовый подход. Поэтому, скажем так, я - продуктолог новых сервисных решений. Если мы видим перспективу в своих находках, они становятся частью бэклога других команд или поводом набрать новую команду.

Сначала я думал, что сервис-дизайн больше с уклоном на дизайн, и был удивлен, когда узнал, что это целая история про пользовательский опыт.

В книге Папанека «Дизайн для реального мира» дизайн определен как осмысленная упорядоченность (цитирую с поправкой на мою память). Когда я это прочитал, у меня сразу все встало на свои места. Это универсальное определение. Почему нам может не нравится визуальный дизайн? Потому что нет упорядоченности линий, не задан смысл. В качественном дизайне нет ни одной случайной линии, ни одного случайного элемента. Это справедливо и для покупательского опыта. Сервис-дизайн – это проектирование клиентского опыта. Клиент решает какую-то задачу, компания должна сделать все, чтобы это решение было максимально быстрое, простое и приятное, а иначе, зачем за это платить?

На простом примере: ты приходишь в кафе, там классная атмосфера, играет музыка, официант приветливо встречает, меню выглядит каким-то образом, и это все с точки зрения касания с тобой, как с пользователем, складывается в некий experience. Если нет ни одной чуждой детали, тогда это крутой дизайн. Клиентский опыт для сервис-дизайнера – такой же материал, как для скульптора глина.

Это больше физические решения? Особенно в retail? Для человека в магазине?

Не факт. Драма бизнеса зачастую состоит в том, что он поделен на своеобразные колодцы: команды специализируются на своих продуктах и мало общаются между собой. Это сказывается на клиенте, который, следуя по пути оформления заказа, “с болью” переступает из зоны ответственности одной команды в зону ответственности другой. В конкурентной среде негативный опыт приводит к потере клиента.

Чем более зрелая индустрия, чем больше компания, тем востребованнее наша профессия. Нет компании, которая не предоставляла бы сервис и не несла бы некий дизайн. Он может быть создан нативно, например, в ситуации «я маленькая студия, школа иностранных языков». Но как только мы приходим в зону неопределенности, когда сходятся множество продуктов, команд и процессов, и надо “поженить” усилия людей с разной экспертизой, разным фокусом, разными KPI, стоит привлечь специалистов. Иными словами, если ваши клиенты – люди, тогда вы им предоставляете в том числе сервис. Вопрос в том, насколько дизайн этого сервиса нативен внутри команды.

У тебя сейчас есть команда. Сколько в этой команде человек и какие там роли?

Нас трое. На самом деле ролей, как таковых, нет. Как лидер, я беру на себя ответственность в организационных моментах, взаимодействии с внутренними стейкхолдерами. В остальном это ремесло, которое мы крафтим на всех. Интересный момент в том, что сервис-дизайн не бывает в одиночку. Одному невозможно все исследовать, нагенерить идей, придумать дизайн клиентского пути. Это так не работает, это всегда про коллаборацию. Она может быть двух видов.

Первый – коллаборация внутри нашей команды. Мы никогда не берем проекты в одиночку, но с поддержкой друг друга. Второй вид – вовлечение заинтересованных коллег. Когда ты выступаешь в роли связующего звена в компании, твоя задача не только увидеть общую картинку, донести до каждого кусочек пазла клиентского пути, но и вдохновить, сделать так, чтобы люди вовлекались в задачу с душой. Цель этого упражнения – заинтересовывать, фасилитировать, сделать так, чтобы люди вместе из точки противоречия с разрозненным пониманием кейса приходили к точке согласия, где они видят одну картинку, понимают, что в ней важно. Тут нужно “дирижировать оркестром”.

Ваш заказчик, в основном, бизнес. Ты можешь рассказать о пути от прихода бизнеса до результата? Походит ли это на инновации? Где команды ищут готовые решения?

Недавно в М.Видео появился сервис Перс_цена. Это персонализированное ценовое предложение, которое суммирует накопленные бонусы клиента и его индивидуальную скидку, основанную на предыдущем взаимодействии с компанией. Получив расчет цены, сформированной специально для него, покупатель уже сам выбирает, воспользоваться этим предложением или продолжить копить бонусы на будущие покупки. То, как первоначально эта идея выглядела в презентациях, кардинально отличается от конечного результата.

Идея появилась давно, и компания в нее верила, но образ реализации вызывал споры. Поэтому перед тем как перейти к разработке мы окунулись в контекст пользователя, исследовали, как строится логика принятия решения о покупке, как люди рассуждают, что принимают во внимание. Я помню ассоциацию, которая возникла у меня в голове в тот момент: кружение сотен атомов принятия решения, среди которых разные модели, и предложения конкурентов, акции, скидки, программы лояльности. Мы выдвигали гипотезы, строили прототипы промежуточных версий калькулятора перс_цены: как он должен выглядеть, как упаковать туда наши разнообразные промо, чтобы клиент не запутался и ему было максимально комфортно. Это была непростая задача. Сервис с точки зрения клиента получил свое начало в исследованиях и проектировании. На выходе мы получили продукт, который хорошо запомнился и нравится людям.

Мне кажется, здесь много этапов, схожих с нашей историей с дизайн-спринтами от гипотез до прототипирования. У вас получается цифровой прототип?

Да. Нельзя базироваться только на своей внутренней экспертизе. Любой продукт или сервис важно соотнести с интересами пользователей, техническими возможностями и целями бизнеса, сопоставить с видением своего бренда. При совмещении этих вещей получается что-то интересное. Второй принципиальный момент – это итеративность. Итоговое решение – самое дорогое. Нельзя допустить, чтобы оно провалилось, это потерянные деньги, время и ресурсы. Здравый смысл подсказывает, что надо ошибаться там, где это еще не больно. Есть идея – сходи на интервью, проверь, существует ли что-то подобное. Если нет, то лучше ошибиться сейчас, на старте, и найти то, что реально откликается. Есть какое-то видение решения, то сымитируй его, получи небольшую порцию обратной связи от рынка. Итерация за итерацией, улучшение за улучшением – и твоя идея доточится.

Наверное, можно назвать такой подход дизайн-спринтами. Сервис-дизайн по своей сути принципиально против колодцев, о которых я говорил. Не стоит их выстраивать между подходами, инструментами, методами. Все, что делается для пользы и удобства клиентов, бизнеса – это звенья одной цепи. В конечном итоге мы с вами повышаем качество жизни за счет того, что бизнес задумывается о качестве клиентского опыта, который напрямую влияет на эффективность.

Если бы сейчас у тебя была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, в какое бы узкое место ты ее применил?

Я думаю, что это узкое место лежит в рассинхроне между командами. Точнее, между моей командой и теми командами, в чьей зоне ответственности лежат мои находки. Невозможно полностью совпадать по загрузке, приоритетам, доступным ресурсам. Случается так, что приносишь крутую идею, но команда продукта занята чем-то более приоритетным и неясно, когда высвободит ресурс в жестком графике. Сейчас таких кейсов меньше, потому что мы на старте забираем в работу то, что будет востребованным. Но пока это ручная тонкая настройка. Поэтому, была бы палочка, я бы так – вжух – и настроил эту историю. Есть и обратные ситуации, когда мы инвестируем в какие-то вещи, а паровоз уже разогнался, и мы говорим: «Воу-воу-воу, подождите, может быть, чуть-чуть по-другому?». А он: «Нет, уже все. Сейчас уже не вариант что-то менять».

Поймать интерес к вещам, которые требуют дизайна и которые будут готовы инвестировать в обозримые сроки, это искусство. Есть успехи, но «я не волшебник, я только учусь».

Какие 20% действий дают 80% результата с точки зрения КПД?

Я думаю, прозрачность. Когда я выкладываю на стол то, с чем мы хотели бы поработать, или спрашиваю, что интересно коллегам, мы расставляем приоритеты таким образом, чтобы работать вместе. В моем представлении, залог успеха - это точное попадание во время. Я уже говорил об асинхронных приоритетах. Их я лечу своей доской проектов, которую шерю с ключевыми стейкхолдерами.

Прозрачность – это ключ к эффективности, когда мы как команда делаем что-то общее. Раз мы склонны закапываться каждый в своей нише, зоне ответственности, нам нужны ограничения. Я не могу думать обо всем. Я что-то пилю и мне классно. Но если то, что я пилю, не сойдется с тем, что пилит с другой стороны мой коллега, туннель под Ла Маншем не сойдется. Необходимо иметь общую картину, когда в процессе работы множество исполнителей, и делиться видением своих собственных усилий относительно конечного результата.

Чем сейчас занят твой ум? С какой мыслью просыпаешься?

Стройка. Я строю дом. Я прокидываю параллели из своей индустрии в тот опыт, который проживаю, и это выглядит достаточно драматично. Я абсолютно сознательно инвестировал достаточно большие деньги, время и внимание в создание проекта. Мне было важно увидеть на бумаге свою будущую жизнь в доме так, как делает сервис-дизайнер, когда переходит из области понимания проблематики в область создания и расширения. Пока ошибаться – быстро и дешево. Мы с архитекторами рисовали скетчи, образы будущего дома, прорисовывая дальше и дальше, итерация за итерацией. Это пространство благодаря моему воображению и визуализациям, которые делают ребята, уже мое. Эти принципы универсальны.

Расскажи о своем факапе, который стал для тебя самым крутым уроком.

Первое, что приходит в голову, это не совсем урок, а некий вывод, который складывается и из успехов, и из провалов. Фундаментально важно, с кем ты работаешь. Вопрос, который нужно задавать себе: хорошо ли тебе с людьми, с которыми ты собираешься работать? Не так важно, что вы будете делать, где вы будете делать, как вы будете делать. Важно, как вы совпадаете в базовых понятиях и принципах, важно, кто с тобой резонирует.

В моем опыте были персонажи - однополярные магниты. Я ловил себя на мысли, что своими действиями подсознательно добиваюсь того, чтобы уйти от этих людей. Люди вокруг могут быть по жизни нормальными и адекватными, но химия не происходит – и все.

Сейчас я кайфую от своей команды. Один человек — с европейским образованием, супер-уровень, но исторически малым пробегом по проектам. Второй с невероятным опытом в ритейле, но не с фундаментальной школой сервис-дизайна, а скорее с жизненной. Такие два разных профиля, но абсолютная гармония с точки зрения того, как люди чувствуют, чем мотивированы, к чему стремятся. Есть еще миллиард нюансов, где мы друг друга дополняем и подстраховываем.

Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте:

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null