Если у вас действующий бизнес, значит, уже есть какая-то статистика отдела продаж. Алгоритм прост: смотрим, как дела обстоят сейчас, анализируем и фиксируем план по показателю.
Начать лучше всего с понимания «пропускной способности» менеджера. Допустим, мы знаем, что он может осуществить 10 продаж в месяц с учетом конверсии и среднего цикла сделки. Нам известно, что для 10-ти продаж нужно отправить 20 счетов. Чтобы отправить 20 счетов, нужно сперва отослать 40 коммерческих предложений. Для 40 коммерческих предложений нам нужно провести 80 встреч. А чтобы провести 80 встреч, нужно совершить 800 разговоров. Это и есть «средняя емкость» менеджера.
То есть вы понимаете, какой именно результат по каждому показателю должен показывать менеджер, чтобы выполнить план по продажам. Подобным образом мы анализируем каждый показатель, ориентируясь на практический опыт.
Конечно, самый лучший вариант — когда вы на собственном опыте осознаете результат, которого можно достичь. Например, как много можно сделать звонков за день или сколько коммерческих предложений реально отправить за неделю. Тогда вы четко понимаете, какой должен быть план у менеджера – на день, на месяц, на неделю и даже на год. Таким образом вы получаете последовательность из показателей, выполнение которых приводит к достижению финансового результата. А это и есть оцифрованный процесс продажи, которым можно управлять и масштабировать.
То есть, если вы, например, уже знаете, что для получения 100 млн выручки вам необходимы 100 сделок со средним чеком 1 млн, понимаете, что для 100 сделок нужно провести 300 встреч, а чтобы провести 300 встреч, необходимо совершить 3000 разговоров… Надеюсь, логику вы уловили. Именно так строятся планы в отделе продаж. Полученные планы распределяем по менеджерам. Теперь можно увидеть, где именно система дает сбой – не хватает количества звонков и встреч у менеджера Ивана, например. Такой метод называется декомпозицией.
Определив «среднюю пропускную емкость» менеджера, вы можете верифицировать свои пожелания относительно развития бизнеса. Например, вы хотите миллиард выручки. Раскладываете миллиард на необходимое количество менеджеров, звонков и встреч – и так получаете декомпозированный план. Вам уже легко определить, что для миллиарда нужно делать, допустим, 500 разговоров в день, а один менеджер может совершить в среднем 25, значит, для достижения цели нужно 20 менеджеров.
Хотелось бы отметить, что планы — это всегда гипотезы, но при этом они обязательно должны быть.
Если у вас есть сложности с формированием планов вашего отдела продаж, вы можете посмотреть закрытое видео про декомпозицию или пройти нашу диагностику, где мы подробно разберем этот вопрос.
Приходите на бесплатную диагностику вашего отдела продаж от эксперта-практика, где мы разберем декомпозицию вашего Отдела Продаж. За один час вы получите пошаговый план развития, который поможет повысить ваши продажи. Запись по ссылке https://tiurin.pro/free.