Карта путешествия пациента. Как выстроить структурный подход в работе с клиентами?

К нам часто обращаются с запросом на изучение клиентского поведения. Последнее время все больше из таких обращений относятся к клиентам медицинской сферы. Давайте разберемся, почему такое происходит, и по каким причинам тема PJM настолько актуальна в медицине в последнее время.

Запросы можно разделить на две группы:Группа №1. Одиночные медцентры или небольшие сети. Зачастую такие центры создаются бывшими врачами, которые хорошо разбираются в продукте, в силу чего развитие компетенций руководителя (как маркетолога, продажника, управленца) происходит в процессе развития бизнеса. Следовательно, при достижении определенного уровня организации у основателя появляется запрос на построение понятной, прозрачной и ритмичной оргструктуры. В таком случае карта путешествий пациента становится инструментом, который позволяет с одной стороны разобраться в текущей ситуации, с другой - выявить основные рычаги роста и развития компании.Группа №2.Это большие сети либо крупные медцентры с зрелой оргструктурой внутри. У таких клиентов сформированы как медицинские (продуктовые) бизнес-процессы, так и процессы в зоне маркетинга и продаж. В данном случае задача - описать целевые клиентские группы, разобраться в их специфике поведения и оцифровать это поведение в рамках базы данных. Карта путешествия клиента решает и эту задачу, так как может описывать не только набор точек контакта, через которые проходит пациент, но и показывать пересечение этих точек контакта с инструментальной частью маркетинга.

Давайте разберемся, как и почему два таких разных формата клиентов могут решить свои задачи в рамках одного инструмента.

Карта путешествия клиента является универсальным инструментом, позволяет комплексно взглянуть на поведение клиента в разрезе огромного числа, как кажется на первый взгляд, независимых параметров: точки контакта, инструменты обратной воронки, параметры формулы прибыли, а также метрики план/факта.

Мы считаем, что описать поведение клиента можно двумя методами: органическим и нормативистским. В первом случае мы идем за клиентом и фиксируем точки контакта, через которые он проходит, параллельно оценивая их и выявляя “бутылочные горлышки”. Второй метод показывает не физическое перемещение потребителя, а логику покупки. В данном случае мы выделяем шесть этапов:

• Этап первичного осмысления.
• Этап оценки.
• Этап сделки.
• Этап опыта.
• Триггер.
• Петля лояльности.

На этапе первичного осмысления у клиента происходит формирование потребности. На данном этапе он еще может не знать, какая у него потребность, и какими услугами/продуктами ее можно закрыть. Особенно ярко это проявляется в сфере медицины.

Мы видим, что наши соотечественники несерьезно относятся к своему здоровью, наблюдается низкий интерес к предиктивным форматам лечения. Такие люди изучают JTBD непосредственно при необходимости, а проще говоря, “когда заболит”.

При изучении клиентского поведения наших заказчиков (сеть медцентров, клиники пластической хирургии, косметологические клиники, офтальмологические учреждения и т.д.) мы увидели одну общую тенденцию: клиент ассоциирует возможности качественного оказания услуги с профессионализмом врачей и экспертностью центра. Заложить данный критерий в головы потенциальных пациентов проще всего на этапе первичного осмысления через обучение клиента. Поэтому для любой клиники, медцентра или больницы данный этап является наиболее важным, ведь через знакомство с экспертным контентом клиент формирует понимание экспертности учреждения.

При изучении материалов компаний-конкурентов клиент начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе компании. Причем, выделяются два типа фактора выбора:

• Жесткие факторы выбора - факторы, на которые компания повлиять не может (размер кошелька клиента, сроки).
• Мягкие факторы выбора - факторы, которые формируются непосредственно при изучении вариантов закрытия потребности. Компания может их формировать, либо корректировать данные факторы через полезный (обучающий) контент.

Как мы и говорили, на этапе оценки происходит сравнение компаний по сформированным ранее факторам выбора. Важно учитывать то, что сравнение не происходит лоб в лоб, оно проводится на трех уровнях:

• Уровень стратегической группы. Здесь клиент выбирает, каким продуктом ему лучше воспользоваться. Например, женщина, которая хочет скорректировать признаки возрастных изменений, для начала может воспользоваться косметическими средствами, после чего перейти к услугам косметолога, а также, плюнув на всё, обратиться к пластическому хирургу. В данной ситуации мы видим, как один и тот же JTBD “быть молодой и привлекательной” можно закрыть тремя совершенно разными продуктами.
• Уровень компании. Клиент выбирает сеть, либо другое конкретное учреждение. В данном случае сильно выделяются компании с развитой ассоциацией “компания - экспертность”. Другими словами, если у компании сильный бренд, который плотно ассоциируется с экспертным подходом в оказании услуг, то у клиента появляется ощущение, что любой врач внутри этой клиники - профессионал. Далее все сравнение между компаниями происходит на уровне вторичных факторов выбора (цена, расположение, интерьер и т.д.), градация данных ФВ у представителей разных целевых групп может отличаться.
• Уровень врача. Также мы часто встречаемся с тем, что у компаний без сформированного структурного маркетинга основным инструментом привлечения клиентов является “сарафанное радио”. В таком случае привлечение клиентов происходит не в компанию, а к конкретному врачу внутри клиники. Это хорошо с точки зрения формирования органического трафика, но с другой стороны, плохо, так как при случае ухода врача, компания теряет весь поток клиентов, который он сформировал. Одним из решений данной ситуации может быть создание экосистемы информационных ресурсов (социальные сети, агрегаторы, сайт и т.д.), в котором продвигается бренд врачей как часть бренда медицинского учреждения.

На этапе сделки необходимо разобраться с важными для клиента форматами проведения оплаты, также необходимо отталкиваться от финансовой модели компании. Это могут быть единоразовые платежи, рассрочки, системы подписок, групповые покупки. Для разных целевых аудиторий могут быть близки разные форматы.

После того, как мы совершили первую сделку, у клиента начинается этап формирования опыта, на котором складывается впечатление от продукта/услуги. Этим впечатлением необходимо управлять в двух срезах:

• Корректировка точек контакта, которые являются источниками негативного опыта. Например, при построении PJM для клиники мы выявили то, что для пациента критически важно ощущение чистоты и стерильности при оказании услуги. Оценив обратную связь клиентов по этому фактору, мы получили низкие оценки, что показалось нам весьма странным, так как это была премиальная клиника с высокими требованиями к специалистам. Оказалось, что врач мыл руки после предыдущего пациента. Следовательно, когда новый пациент входил к врачу, он этого уже не видел, что и было причиной низких оценок. Решение данной ситуации было очень простым - мыть руки непосредственно при пациенте. В течение месяца негативные оценки исчезли.
• Последствием оказания услуг является формирование UGC-контента (отзывы в социальных сетях, агрегаторах, сайтах компании и т.д.). Данный аспект необходимо учитывать, потому что с одной стороны, отзывы помогают выявить несовершенства бизнес-процессов и точек контакта, с другой стороны, они формируют восприятие у потенциальных клиентов, которые находятся на этапах первичного осмысления и оценки.

Проблема многих медицинских учреждений в том, что их услуга носит единоразовый характер. Следовательно, для формирования LTV необходимо либо привлекать клиентов на совершенно другие услуги, либо выстраивать реферальную систему по привлечению новых клиентов через текущих. На одном из наших проектов мы столкнулись со схожей ситуацией. Медцентр оказывал услуги УЗИ и акушерства. Центр имел стабильный поток клиентов, но они не возвращались (LTV центра был равен 1,12). При более подробном исследовании оказалось, что дополнительные услуги, которые есть в центре, данной целевой аудитории не интересны. Клиенты не готовы платить за данные услуги. С другой стороны, мы увидели, что услуги кардиологии, флебологии и пр. были интересны женщинам 45+. Следовательно, наблюдался парадокс, в котором компания старалась продать услуги не тем целевым аудиториям.

В рамках бизнесов с регулярными услугами (косметология, стоматология) все гораздо проще, так как сама специфика услуг подталкивает клиента к регулярным возвращениям. При изучении клиентского поведения необходимо выявить номер посещения, после которого пользователя можно считать лояльным, разделить их на группы и привязать систему триггерных коммуникаций для формирования “петли лояльности”. Подробнее о там, как этот сделатьт можноо прочитать в статье: “Программа лояльности в медицине. Почему клиенты не возвращаются?”.

Как мы уже говорили, что PJM - это конструктор, состоящий из определенного набора срезов. Любой PJM мы можем представить в формате “пирога”, слоями которого будут важные для рабочей группы метрики. Таким образом формируется общая картина параметров и их связей друг с другом. К примеру, мы четко видим какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или, где присутствуют проблемы с удовлетворенностью клиентов.СЛЕДУЮЩАЯСТАТЬЯ