Как разработка и внедрение сервисной модели помогут улучшить клиентский опыт

Улучшение клиентского опыта — несомненно является важной частью любого бизнеса. Для того, чтобы это осуществить, необходимо сначала проработать коммерческие политики, системы метрик и лишь после этого (как велит нам модель зрелости любых процессов, в том числе и коммерческих) переходить к их автоматизации и цифровизации. О том, как улучшить клиентскую удовлетворенность и автоматизировать данный процесс, рассказал управляющий партнер агентства Paper Planes Илья Балахнин.

В постпандемическую эпоху ускоряются процессы цифровой трансформации. Возникает соблазн развития цифровых каналов даже для тех продуктов и услуг, для которых раньше подобные продажи не выглядели хорошей идеей. В погоне за хайпом цифровизации многие компании могут упустить тот факт, что большинство организаций, идущие по пути цифровизации, оказались как будто бы голым королем, который в конечном счете внедрил все вишенки на торте и бесконечное количество фичей зря.Однако такие организации, несмотря на ускорение процессов цифровизации, оказываются не способны выдержать удары со стороны более структурированных и стратегически мыслящих участников рынка.

Цифровизация, несомненно, ценна, тем не менее, автоматизировать хаос все равно, что автоматизировать свинью. Визгу по-прежнему много, а результата мало.

Во-первых, развитие витрин данных, которые гибко соединяют в себе транзакционные параметры, взятые из CRM-систем, с одной стороны,

Во-вторых, данные, связанные с Customer Experience - отражающие факторы выбора контрагентов-поставщиков.

Переход к цифровизации требует внедрения новых подходов к анализу модели извлечения прибыли. Одним из них является сервисная модель.

CJM - это совокупность точек контакта, через которые проходит клиент в процессе взаимодействия с компанией, драйверов, которые способствуют переходу потребителя от одной точки контакта к другой, и барьеров, которые снижают эффективность взаимодействия клиента с компанией. Фирмам, которые хотят работать с клиентом в логике Customer Journey, необходимо осуществить ряд преобразований в системе управления компанией с целью достичь максимально возможной клиентоцентричности. Для этого нужно учитывать сразу несколько основных аспектов.

Один из них - так называемый Customer Experience (CX), клиентский опыт, который можно проследить в каждой из точек контакта и связать с теми или иными процессами работы компании. Особенно важно учитывать «Moments of truth» - это те моменты взаимодействия с клиентами, которые имеют ключевое значение в плане влияния на итоговый результат работы с потребителем. Учет Customer Experience важен, так как именно клиенты приносят деньги, и для того, чтобы максимально соответствовать их запросам, нужно понимать, как стоит трансформировать организацию под конкретные задачи взаимодействия с потребителями.

Следует установить четкие причинно-следственные связи между основными финансовыми показателями организации (к которым относятся количество клиентов в активной клиентской базе, LTV этих клиентов, утилизация капитальных издержек и себестоимость во всех ее проявлениях) и индикаторами клиентской удовлетворённости, а затем переложить эти связи на бизнес-процессы компании. Бизнес-процессы могут как совпадать с конкретными точками контакта CJM, так и не совпадать, либо вбирая в себя несколько точек контакта одновременно, либо напротив, быть лишь одной из составляющих, влияющих на ту или иную точку контакта. Этот компонент сервисной модели называется Operational Experience (OX).

Кроме того, существует еще несколько особенностей, которые могут коренным образом повлиять на создание сервисной модели:

Кроме того, существует еще несколько особенностей, которые могут коренным образом повлиять на создание сервисной модели:

• каждый Moment of Truth в Customer Journey Map содержит в себе еще более дробные клиентские индикаторы и процессные показатели;
• часть этих показателей может находится на стыке 2 указанных групп (например, к ним относится так называемый «грейд» клиента, благодаря которому компания определяет, как ей стоит коммуницировать с тем или иным клиентом в каждой точке контакта, а также то, как стоит под него подстроить свои операционные процессы);
• зачастую данные индикаторы будут связаны с конкретными параметрами из финансовой модели организации (например, с тем же LTV)
• клиентские показатели могут создавать свои процессные показатели (например, время, которое тратится на исполнение клиентского заказа того или иного уровня сложности).

Процессные показатели, полученные в результате декомпозиции клиентских показателей, являются не до конца полными, так как под ними располагаются еще некоторые данные, которые уже в сервисной модели оказываются завязаны на компетенциях сотрудников. Компетенция не всегда завязана на конкретном исполнителе: она может быть организационной или кросс-функциональной. Компетенции должны быть выстроены так, чтобы они могли наилучшим образом реализовывать бизнес-процессы и поддерживать операционную модель, Operational Experience. Для этого организации необходимо правильно выстроить систему управления Employee Experience (EX), логикой взаимодействия с целевыми сотрудниками с момента, когда они только задумываются над приходом в компанию, до момента, когда они фирму покидают. И при управлении EX стоит помнить, что все показатели операционной деятельности могут быть переложены на показатели Employee Experience (например, процент брака можно связать с конкретными компетенциями людей, отвечающих за контроль качества). Так осуществляется преемственность между CX, OX и EX.

В условиях цифровизации недостаточно иметь какое-то количество сотрудников с правильными компетенциями - им необходимы системы поддержки, создаваемые с помощью IT инструментов.

Значит, некоторые показатели Employee Experience можно декомпозировать до показателей IT-стека (например, количество инструментов, связанных с контролем брака).

Финансовые показатели верхнего уровня представляют собой не что иное, как Transactional Experience, или TX, которые также связаны со всеми вышеуказанными элементами.

В итоге мы получаем довольно понятную связку Transactional Experience, Customer Experience, Operational Experience, Employee Experience и IT, в рамках которой мы и можем осуществлять свою работу с клиентским опытом. Все эти части на разных уровнях учитывают одни и те же параметры, вычленяют эти параметры из разных массивов данных и интегрируют их в единую многослойную систему, которая помогает понимать причинно-следственные связи между событиями в разных отделах и службах компании.

Когда перед компанией стоит задача разработки системы сбора, консолидации и анализа метрик обратной связи от клиентов (Customer experience management), можно выделить следующие основные стадии такого рода проекта.

В нем можно выделить:

• Сбор информации о текущем состоянии системы сбора, консолидации и анализа обратной связи для получения понимания системы AS IS
• Сбор и анализ данных клиентской удовлетворенности для обнаружения в них Customer Insights, которые могли бы обосновать очертания будущей системы
• Предложение изменений TO BE на основе обнаруженных Customer Insights

Для того, чтобы сформировать предложения по улучшению бизнес-системы, нужно хорошо понимать, как она работает сейчас (AS IS).

Чтобы это сделать, необходимо изучить три составляющие деятельности компании:

• Бизнес-процессы, определяющие клиентский опыт
• Текущий процесс Customer Experience Management
• Формирующийся в результате клиентский опыт

Поэтому первым шагом необходимо проведение серии глубинных интервью со всеми ключевыми участниками процессов, определяющих клиентский опыт, а именно процессов:

• продаж,
• технического сопровождения,
• претензионной работы,
• планирования,
• организации клиентских мероприятий,
• сопровождения сделок (обмен документацией, информацией о статусе заказа и отгрузки).

Таким образом формируется базовый Customer Journey, а вернее совокупность задач, которые могут возникать у клиента на всем пути путешествия, а также бизнес-процессы, которые оказывают влияние на опыт на каждом из этапов взаимодействия.

Вторым продуктом внутри блока AS IS является описание текущей схемы сбора и анализа обратной связи, а именно:

• Список форм обратной связи, которые позволяют собирать обратную связь в точках контакта после совершения клиентом действий или завершения определенного процесса (процесс отгрузки, процесс обработки претензий)
• Список точек контакта, в которых обратная связь собирается в неструктурированном формате (поездки на производство клиента, клиентские встречи, мероприятия)
• Список проводимых клиентских опросов, опросные анкеты и триггеры для проведения
• Способ консолидации обратной связи
• Текущий способ анализа обратной связи и использования результатов анализа

Этот этап поможет определить, как сейчас работает система сбора и анализа обратной связи, а также какие точки касания с компанией существуют у клиентов.

Третьим продуктом является анализ клиентского опыта. Если обратная связь систематически собиралась и обрабатывалась в компании уже несколько лет, то это может стать хорошим подспорьем, ведь у вас уже будут массивы данных по клиентской удовлетворенности, от которых можно оттолкнуться, не проводя дополнительных изысканий.

На втором этапе проекта необходимо сфокусироваться на поиске Customer Insights. Customer Insights – это основной результат поиска при работе с данными. Если анализ не приносит интересных и обоснованных бизнес-идей, то это анализ, проведенный зря.

Поиск Customer Insights делится на три этапа.

1. Сбор данных от клиентов. Массив глубинных клиентских интервью об удовлетворенности клиентов и результаты интервью продавцов

2. Анализ данных. Для анализа данных используйте несколько аналитических методов:

• Группировка. Выделение групп клиентов с похожими жалобами и проблемами, чтобы понять, какие бывают клиенты по характеру жалоб. Задача решается инструментарием аналитической группировки и кластерным анализом.
• Частотный анализ. Выделение наиболее частых жалоб по каждому из блоков клиентской удовлетворенности. Эффективный способ выделить проблемные зоны в организации
• Анализ ключевых факторов. Выявление ключевых факторов, влияющих на низкие показатели удовлетворенности. Решается при помощи классификации и оценки влияния каждого из факторов на целевой показатель – оценку NPS (SHAP Values)

3.Интерпретация анализа и выявление ценных для бизнеса идей (Customer Insights).

Например, когда мы проанализировали для одного из наших Клиентов анкеты на соответствие модели клиентской ценности, то выявили, что обратная связь собирается преимущественно по результатам производства (качество и дисциплина поставок) и не охватывает несколько дополнительных блоков business value, таких как соответствие партнерства стратегическим целям клиентов, удовлетворенность тем, как нивелируются риски сотрудничества и другим бизнес-целям высокого уровня.

Метрики формируются на основе данных из учетных систем по отгрузкам и просрочкам, данных опросов удовлетворенности и данных из инструментов сбора в точках контакта с клиентами. После этого они взвешиваются при помощи оценок важности фактора для каждого конкретного клиента, информация по которым хранится в карточке клиента, а затем взвешенные параметры усредняются по блокам (TX и CX) и в конечном счете формируют общую оценку удовлетворенности на основе взаимодействия с клиентом по итогам текущего периода.Систему метрик необходимо вписать в сквозной бизнес-процесс управления клиентским опытом:

Внедрение системы позволит отслеживать уровень удовлетворенности по каждому из ваших клиентов на основе данных из всех точек контакта, выявлять основные источники неудовлетворенности и своевременно принимать меры.

Таким образом вы сможете автоматизировать процесс учета обратной связи или замера клиентского сервиса, а также декомпозировать замеры до уровня клиентских показателей, показателей операционных процессов, компетенций сотрудников и четко идентифицировать сбой, понять, в каких именно участках цепи создания ценности сбой приводит к возникновению клиентской неудовлетворенности и вовремя это устранить. С помощью такого целостного подхода вы сформируете план действий по сервисным политикам, привязанный не к обобщенным мнениям или предположениям, а к конкретным метрикам, что поддержит общий бизнес-процесс управления удовлетворенностью клиентов.