«Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева» — разбор франшизы «Бэби-клуба»

Большое интервью с Ольгой Девятиловой, директором по франчайзингу «Бэби-клуба», франшизы, насчитывающей 175 точек. Она рассказала, как строить и продвигать «кармически правильный бизнес», где миссия важнее сиюминутного заработка.

— Расскажите с самого начала. Как был создан «Бэби клуб»?

— Первый Бэби-клуб был создан в 2000 году Юрием и Евгенией Белонощенко для своей дочери Наташи. Началось все с о знакомства с методикой Николая Александровича Зайцева и прочтения книги Масару Ибуки «После трех уже поздно». Паре хотелось создать лучшие условия для развития их собственных детей, атмосферу свободы и уважения, в которой малыши могли бы максимально раскрываться. Такого места в их родном городе не нашлось, и Юрий с Евгенией решили создать его сами. 11 июля в обычной самарской квартире на первом этаже открыл двери первый «Бэби-клуб». Сначала Евгения вела занятия сама и только со временем начала набирать педагогов. Кстати, первый педагог, которого она тогда нашла, до сих пор работает в Управляющей компании. Евгения сама продумывала дизайн, закупала пособия, приходила к пониманию, каких педагогов хочет видеть в своем клубе. В том первом «Бэби-клубе» большинство клиентов были детьми тогдашних бизнесменов. Бизнес в двухтысячных был не такой цивилизованный, как сейчас, а потому клиентский сервис приходилось выстраивать ну очень аккуратно. А к 2009 году семья Белонощенко уже владела сетью из 23-х «Бэби-клубов». Большинство было в Самаре, два в Тольятти и четыре в Москве.

— Как вы пришли к идее франчайзинга?

— Правду рассказать?

— Конечно! Нашим читателям она наиболее интересна.

— К идее Юрий и Евгения пришли в 2008 году. Первым толчком послужила проверка их бизнеса разными надзорными органами от Минобразования до прокуратуры. Были запросы, проверка документов, нервотрепка. В итоге все закончилось хорошо. И Юра с Женей задумались о том, как масштабировать свой бизнес дальше, сохраняя при этом контроль и качество, чтобы быть уверенными, что никакие проверки, включая самые неожиданные, не страшны даже гипотетически. Франчайзинговая система, при которой у каждого клуба будет свой собственник, оказалась наиболее привлекательной идеей, т.к. только собственник сильнее других дорожит репутацией и заботится о качестве. А мы даем партнерам полное руководство, соответствующее требованиям законодательства, и контролируем его обновление.

— Как нашли первых франчайзи?

— Продаже первой франшизы предшествовала серьезная подготовка, нужно было упаковать продукт в понятное предложение. А первую франшизу купили в 2009 году друзья Белонощенко из Санкт-Петербурга. До сих пор этот «Бэби-клуб» работает с прежними владельцами. Когда первый клуб по франшизе стартовал, Юрий и Евгения поняли, что модель работает. Они нашли отличное решение: продать свои работающие «Бэби-клубы» новым франчайзи. Как правило, это были друзья, сотрудники или хорошие знакомые. Я, например, знаю Евгению Белонощенко с 1992 года. И сама в 2010 году купила один из ее «Бэби-клубов» в Москве. Основатели с самого начала поставили себя в такие условия, что не могли продавать некачественный продукт. Вот вы продали ли бы плохой товар друзьям или родственникам? А ведь родная сестра Юрия до сих пор владеет одним из «Бэби-клубов» в Самаре. После запуска франшизы компания начала стремительно расти и масштабироваться. Рынок еще не был столь насыщенным и сверхконкурентным. «Бэби-клуб» выделялся на фоне других предложений от разных детских центров. Я это видела в увеличивающемся количестве партнеров, ежегодно приезжающих на съезд. На фотографии со съезда 2010 года нас человек тридцать, а через 2 года уже больше ста.

— Это очень интересный подход, когда бывшие сотрудники становятся владельцами точек сети. Я знаю, что примерно во время запуска франшизы вы сделали ребрендинг в «Студии Артемия Лебедева». Был ли какой-то перезапуск после того, как клубы стали работать в новом формате?

— Ситуация, когда сотрудники становятся владельцами «Бэби-клубов» и садов не редка и сейчас. Они или открывают новые «Бэби-клубы» и сады, или выкупают бизнес у своих работодателей. В прошлом году трое сотрудников «Бэби-клубов» стали владельцами. В этом году один партнер вырос из сотрудника «Бэби-клуба» в Санкт-Петербурге. По поводу ребрендинга. Нет, перезапуска не было. И это был не совсем ребрендинг. Это было создание нового сайта и логотипа, а также всех букв алфавита в одном стиле. Хотелось самого лучшего, качественного и красивого. Хотелось идти вперед, быть яркими и узнаваемыми. Рынок начал насыщаться. Нужно было не просто выделяться среди конкурентов, а быть лучшими. На тот момент ничего круче Студии Лебедева мы не знали. Семья Белонощенко продала свою квартиру и заплатила Студии за ребрендинг «Бэби-клуба». Наш логотип и алфавит, созданные Студией, очень любят дети, родители и все мы, сотрудники и партнеры. С его использованием мы заказываем сейчас много товаров в наш Торговый Дом. А мечта Жени Белонощенко — создать торговую марку разных товаров с нашим логотипом.

— Какой отсев проходят потенциальные франчайзи?

— Каждый потенциальный франчайзи проходит несколько этапов. Встречи с менеджерами отдела франчайзинга. Часто я сама бываю на этих встречах. Особенно на обсуждении финансовой модели. В ходе этих встреч мы пытаемся разобраться в истинной мотивации человека, в его понимании роли предпринимателя и готовности взять на себя ответственность. Обязательным этапом переговоров является интервью с Советом партнеров. Это избирательный орган наших франчайзи. Они встречаются с потенциальными партнерами, задают вопросы и рассказывают о своем опыте. Говорят честно и открыто о том, с какими трудностями они столкнулись, с какими иллюзиями расстались, как добились тех или иных результатов. Мы никогда не знаем заранее, согласует ли Совет партнеров нового кандидата. Бывает по-разному. Не просто отказывать людям в покупке франшизы. Но это часть нашей работы. Мы стараемся это делать максимально бережно.

— Какой партнер вам точно не подойдет?

— Нам не подойдет человек, ценности которого отличаются от наших. Который не хочет заниматься развитием детского образования и которому не важно, какой бизнес открывать. На этапе переговоров видно, насколько человек готов к самому партнерству. Насколько он готов слышать, слушать, вкладываться, брать и делать. У людей бывает иллюзия, что, купив франшизу, они будут просто выполнять некий описанный функционал, а может и вообще делать ничего не придется. Есть психология наемного сотрудника и психология предпринимателя. Если ты не готов меняться, учиться, брать ответственность за свои результаты, то это становится видно уже на этапе переговоров.

— Насколько важно вашему франчайзи иметь педагогическое образование или какой-то специальный опыт?

— Не важно. Я сама финансист. Среди наших франчайзи много юристов, есть военные, медики, маркетологи, эйчары, бывшие сотрудники государственных учреждений, психологи. Это не имеет значения. Мы последовательно учим, как вести этот бизнес. Но при том, что учим мы всех одинаково, результат у всех разный. И наша задача принять в команду франчайзи, который готов заниматься собственным бизнесом, развиваться и идти вперед вместе с компанией. Готов вкладывать время, энергию, финансы и проходить этапы развития. У нас все постоянно меняется: маркетинг, продажи, системы обучения, дизайн, методики. Мир не стоит на месте. Нам нужны партнеры, которые хотят развиваться вместе с нами.

— Есть такое мнение, что партнера можно оштрафовать только один раз. Если дело дошло до штрафа, то он обижается, пропадает доверие, и вы его теряете. Вы согласны с этим?

— Если дело дошло до штрафа в нашей сети, это означает, что сотрудники Управляющей компании сделали максимально возможное количество попыток помочь партнеру избежать штрафных санкций. Первым делом мы пытаемся разобраться в причинах нарушений и предложить помощь в их устранении, определяем разумные сроки и всячески пытаемся договориться с учетом всех обстоятельств партнера. Но если человек игнорирует все попытки ему помочь, то он потом не может не признать, что этот штраф справедливый.

— Нужна ли лицензия для дошкольного образования?

— Для дошкольного образования — да. Для присмотра и ухода за детьми — нет. У нас есть разные форматы. Многие наши франчайзи работают с лицензией. Требования к помещению разработаны с учетом особенностей законодательства в дошкольном образовании и возможности получения лицензии. И мы совершенно точно не откроем ни клуб, ни сад без заключений Роспотребнадзора и МЧС, независимо от формата.

— Есть ли дефицит кадров в клубах и детских садах, и как вы его решаете?

— Это самый сложный вопрос, но одновременно и самая сильная наша компетенция. Партнеры говорят, что порой берут одного кандидата из пятидесяти или одного из ста. Мы оцениваем кандидатов с разных сторон. Наличие психологического или педагогического образования — это вообще не гарантия того, что мы его возьмем. Все равно в корпоративном университете учат тем вещам, которым не учат в пединститутах. Мы не полагаемся на то, что если человек выбрал профессию педагога или психолога, то ему нравится этим заниматься. Найти педагогов по призванию нам помогают системно-векторная психология и кураторы поддержки педагогов. У каждого франчайзи есть такой персональный куратор. Кандидаты отправляют куратору ряд материалов: эссе, тесты, видеорезюме, по которым он оценивает, может ли кандидат работать в нашей сети. Нам важно понимать, как человек мыслит, насколько у него грамотная речь и так далее. Помимо всего прочего, нам важно, чтобы у педагога была внутренняя мотивация к развитию. Ведь педагог проходит не только первоначальное обучение в корпоративном университете, у нас проводятся регулярные мероприятия для повышения профессионального уровня. И на это тоже нужно находить время. А без желания это невозможно.

— Бизнес-куратор — это человек из вашей структуры или какой-то приглашенный специалист?

— Наш. Персональный бизнес-куратор есть у каждого партнера на этапе открытия. Он прямо за руку его ведет по всем этапам в соответствии с графиком. Если у партнера возникает проблема уже в процессе работы, то он всегда может обратиться к бизнес-куратору за поддержкой, чтобы вывести клуб на определенные показатели или к любому из наших партнеров. Плюс ко всему раз в год у нас проводится корпоративный MBA для партнеров. И отдельный корпоративный MBA для директоров и администраторов. Нам важен успех бизнеса каждого партнера. И в СРМ системе, которая регулярно проверяется, мы видим финансовые показатели по каждому клубу или саду. Только так по нашему опыту сеть остается сильной и может развиваться. А опыт был разный за 14 лет. Было и такое, что во время пандемии восемь сильных партнеров одновременно вышли из сети и образовали собственную сеть. Была критика, недовольства. Но мы воспринимаем критику как зону роста. И то, что партнеры не боятся нас критиковать, воспринимаем как признак доверия и берем в работу. Не все сразу, но многое.

— Как выглядит контроль над точками?

— У нас есть отдел заботы о качестве. Именно заботы, а не контроля. Мы проверяем клубы и сады по разным направлениям от онлайн-просмотра занятий до чистоты внутри. Но делаем мы это с одной целью: помочь партнерам стать лучшими клубами и садами, чтобы самым эффективным каналом продаж стало сарафанное радио. И на самом деле это работает. К нам приводят вторых и третьих детей. Каждый год мы измеряем индекс лояльности наших клиентов (NPS), который показывает с какой вероятностью нас будут рекомендовать. В этом году он составил 87,5% по всей сети.

Качество, даже в деталях, во многом определяет поток клиентов, а значит, и финансовый поток. Опыт проверок был разный. Одно время кураторы ездили в каждый клуб и проверяли по чек-листу. Потом в связи с ростом сети это стало невозможно. И мы придумали систему, при которой партнеры проверяли друг друга. Во время проверок был мощный обмен опытом. И эта практика лично мне очень нравилась. Я на тот момент была владельцем «Бэби-клуба» в Москве. А после пандемии в жизнь прочно вошел онлайн. И основные проверки проходят теперь в таком режиме. Хотя руководитель отдела заботы о качестве регулярно и сам приезжает к нашим партнерам в гости, чтобы посмотреть, как на практике организована жизнь в конкретном клубе или саду.

— У вас мощное комьюнити партнеров получается.

— Да. У нас же и идея такая — менять дошкольное образование в России. Делать это можно только большим количеством клубов и садов. Поэтому наша основная цель заключается в том, что партнеры оставались надолго и масштабировались. 25% наших партнеров имеют 2-3-4 клуба или детских сада. Только за последние полгода четыре действующих партнера заключили договоры на открытие новых точек. И партнеры, и сотрудники Управляющей компании на связи 24/7 в нашем федеральном чате. Там решается много вопросов.

— Как зарабатывает управляющая компания? На роялти или на паушальном взносе?

— В основном на роялти. Паушальные взносы, как правило, это инвестиции в развитие компании.

— Соцсети ведут партнеры?

— Да, ведут они сами, но наши специалисты ежемесячно готовят для них контент-план и макеты для публикаций. Мы следим за тем, чтобы партнеры соблюдали требования по оформлению соцсетей. Даем индивидуальные консультации маркетолога. Естественно, у нас есть мануалы и гайды, которые позволяют им вести соцсети правильно.

— Есть такая вещь, как контроль репутации. Дети — это очень тонкая, щепетильная тема. За вами внимательно следят, а значит любую проблему могут подхватить блогеры, раскрутить и если не принять меры в первые часы, то потом может стать уже поздно. Все это перерастет в скандал. Вы как-то контролируете эти моменты?

— Так как у семьи Белонощенко пятеро детей, понятно, что они сами очень хорошо знают, что такое дети и что такое ответственность, и транслируют это каждому в сети. Мы изначально объясняем своим партнерам, что они работают под брендом «Бэби клуб» и несут ответственность за имидж и репутацию компании. Объясняем, каким должен быть TOV компании. Мы используем стандартные системы аналитики в маркетинге. По отзывам следим за партнерами, держим руку на пульсе, точечно реагируем и даже следим за тем, как партнер отвечает на негативный отзыв. Если он сам не может с этим справиться, то стараемся помочь и повлиять всеми своими ресурсами. Это очень тонкая, но важная работа.

— В каких случаях происходит закрытие точки и как это делается?

— У нас относительно мало закрытий. В основном, причина — изменение жизненных ситуаций: переезд в другой город или страну, уход в другой бизнес, иногда люди просто устают быть предпринимателями и нести предпринимательскую ответственность. Сами понимаете, как много событий, влияющих на бизнес, произошло за последние годы. Бывает, конечно, что по каким-то причинам клуб не приносит ожидаемого дохода. Но в таких случаях мы всегда предлагаем помощь бизнес-куратора и справляемся с этим вместе. Здесь важно понимать, что бизнес-куратор не сможет сделать «успешный успех» за партнера. Он даст все инструменты, а дальше все в руках самого партнера.

— Расскажите о своей региональной политике?

— Сейчас, кроме России, у нас только Казахстан, но идут переговоры с Черногорией, Сербией, Кыргызстаном, Узбекистаном. Был опыт работы с партнерами в Дубае и в Праге. В Дубае «Бэби-клуб» открылся в 2015 году для сотрудников «Лукойла». Но потом этот офис закрыли, сотрудники уехали, а такого количества русского населения, как сейчас, не было. «Бэби-клуб» вышел из сети, но до сих пор продолжает работать уже как детский сад для местного населения. В Праге «Бэби-клуб» открылся в 2019 году, но пандемия и все последующие события сделали наше сотрудничество технически невозможным. Чешский клуб также продолжает работать уже без нас.

Мы готовы к выходу на международный рынок и работе за рубежом. Недавно презентовали нашу франшизу предпринимателям из Бразилии. У них есть спрос, франшиза вызвала большой интерес. И это уже хорошо. Теперь нам нужно хорошо подготовиться для освоения рынков Южной Америки. У каждой страны своя специфика, законодательство, менталитет. И нужно учесть все эти нюансы, чтобы помогать создавать успешный бизнес нашим зарубежным партнерам.

— Есть такое мнение, что в новый регион надо выходить сразу большим количеством точек. Например, открываться сразу в трех крупных городах, с централизованной рекламной кампанией. Вы по такому принципу планируете или с какими-то единичными историями?

— Мы не планируем, а делаем. Запустили рекламу в Узбекистане, потом приехали на выставку в Ташкент, познакомились с местными предпринимателями. Интерес есть, запросов много. Но есть и местные особенности, с которыми мы сталкиваемся в ходе переговоров. Это интересно на самом деле. Отличается стиль общения, ощущение времени. Если в Москве все делается быстро, то в Узбекистане сначала нужно поговорить о том, как дела, московская скорость сбивает с толку. Бывали разные случаи в общении: то ревнивая жена прекращает наши переговоры, то муж не разрешает жене заниматься бизнесом. Но мне нравится изучать новое, учиться понимать людей с другим мироощущением, чтобы выстраивать переговоры уважительно и бережно. Я так сама развиваюсь и расту.

— Как вы регулируете конкуренцию между клубами и садами в своей сети?

— У нас есть территориальная политика. Нам важно, чтобы партнеры не создавали взаимной конкуренции и имели возможности для развития бизнеса в своей локации. Поэтому мы не открываем новых точек в двух километрах от действующего клуба. В радиусе от двух до четырех километров мы можем открыть новый клуб или сад только по согласованию с действующим партнером. Сады не открываем на расстоянии четырех километров друг от друга. Если в городе один «Бэби-клуб» или сад, то прежде всего согласовываем с действующим партнером, можем ли мы открыть второй с другим партнером. Эксклюзив на город мы даем крайне редко, и только тем партнерам, которые давно в сети и масштабируются.

— Давайте немного про деньги поговорим. Когда к вам приходит новый франчайзи, на какие цифры он может рассчитывать? Какой срок окупаемости?

— Финансовые показатели зависят не только от региона, но и от формата. У формата «Бэби-клуба» одни показатели по прибыльности и окупаемости, у «Бэби-сада» другие. Это касается и инвестиций. Понятно, что в «Бэби-клуб» площадью 90-110 квадратных метров нужно вложить меньше, чем в сад минимальной площадью 150-170 квадратов. Поэтому у нас нет каких-то типовых финансовых моделей. Но есть точный учет первоначальных вложений по каждому партнеру в СRМ-системе. Мы отслеживаем, как меняются инвестиции с течением времени. Например, если еще два-три года назад срок окупаемости в среднем был 24 месяца, и это не зависело от региона, то теперь он может колебаться от 18 до 32 месяцев. Сады в Москве могут окупиться за год-полтора, у нас есть такие примеры. А в регионах это может быть до 2,5-3 лет. Рентабельность также зависит от формата. Но мы считаем, что если в первый год становления бизнеса рентабельность ниже 15%, то такой бизнес нашим партнерам не нужен. Обычно в первый год рентабельность 18-22%, во второй год 25-27%, а дальше уже может доходить и до 35-40%. В Казахстане, например, рентабельность всегда была выше, чем в России, и там 40-45% — это нормальные показатели. Но не сразу, конечно. В первые годы так не бывает ни у кого. Если говорить о прибыли в абсолютном выражении, то здесь тоже очень большой разброс. И цифры зависят не только от формата клуба или сада, но и от того, насколько качественно и ответственно партнер реализует все инструменты нашей бизнес-модели. Мы всех учим одинаково, всем оказываем одинаковую поддержку. Но в одном и том же городе в аналогичных районах могут быть совершенно разные показатели. В Москве в клубах франчайзи могут получать чистую прибыль от 150 до 400 тысяч рублей, а в садах от 500 тысяч до 1-1,2 миллиона. В регионах у нас пока мало садов, для статистики недостаточно. Но по клубам скажу, что они получают чистую прибыль от 100 до 350 тысяч рублей. Все цифры фиксируются в единой СRМ-системе, поэтому мы можем в любой момент времени посмотреть, как идут дела в том или ином клубе или саду.

— Почему у вас фиксированный размер роялти?

— За 14 лет франчайзинга у нас были разные системы. И фиксированные с верхними и нижними границами, и 7% от выручки. В итоге мы пришли к тому, что планировать развитие компании мы можем только с системой фиксированных ежемесячных платежей. Сумма роялти рассчитана, конечно, на основе анализа выручки наших партнеров. Мы учитываем, чтобы эта сумма была разумной и не ухудшила финансовое положение предпринимателей. Из сети партнер может выйти в любой момент. А нам важно, чтобы они оставались с нами надолго. К примеру, в прошлом году закончили срок действия 28 договоров. И 27 из них продлили сотрудничество с нами на следующие 6 лет. А это значит, что партнеры, уже имея действующий бизнес, знания, клиентов, ценят качество нашей работы и предпочитают платить роялти, чтобы оставаться в сети.

— Вы говорите, что договор на шесть лет. Что происходит после этого?

— После этого каждый партнер принимает решение: заключить договор на следующие 6 лет или выйти из сети, сменив вывеску и содержание. Удерживать партнеров в сети мы можем только качеством нашей работы. У нас действует система лояльности для действующих франчайзи. Если по истечении срока договора (шесть лет) партнер принимает решение заключить договор на следующие шесть лет, то паушальный взнос он уже не платит. Если партнер решил открыть второй и последующий клуб или сад, то паушальный взнос он так же не платит, плюс еще получает три месяца каникул по роялти, чтобы сделать ремонт в новом помещении без дополнительной финансовой нагрузки.

— Есть какие-то планы по развитию?

— Да, конечно. Мы запускаем новое направление — логопедические клубы «Бубэкл». Слоган «Бубэкла»: «Просто говорить правильно». Мы будем учить современных детей говорить правильно и уверенно. Первый «Бубэкл» уже открылся 4 июля в Набережных Челнах с нашим действующим партнером, у которого уже есть два «Бэби-клуба». Это будет отдельный пакет по франшизе, за счет которого мы расширим спектр услуг и охват целевой аудитории.

— И те, у кого есть «Бэби-клуб» откроют себе еще «Бубэкл».

— Конечно. Это еще и возможность получения дополнительного дохода для франчайзи.

— Мне кажется, что тут вы оттолкнулись от идеи того, что логопедия — это не самые приятные кабинеты в городских поликлиниках. Сделать это более цивилизованным, прикольным.

— Профессиональным и экспертным, совершенно верно. Если говорить откровенно, то логопедия – это своеобразное направление. Она связана с дефектами, коррекцией, переживаниями и страхами родителей и детей. Неуверенностью, если над ребенком смеются сверстники. Наша задача не только научить детей говорить правильно, но и помочь им строить путь к успешному будущему. Менять качество жизни современного подрастающего поколения. И делать это бережно и с любовью. Это и про детей, и про родителей — ту аудиторию, для которой мы работаем.

— Попробуйте пропичтить свою франшизу нашим читателям. Почему ее стоит купить?

— У нас сильный и узнаваемый бренд, которому доверяют. Это востребованное и популярное направление. А если говорить об образовании в целом, то эта сфера никогда не потеряет актуальности. Аналитики «Сбера» и «Тинькофф» утверждают, что за последние четыре года доля трат на образование только увеличивается. Бизнес с «Бэби-клубом» очень благодарный. У нас тысячи отзывов родителей. Мы как-то давно их собирали на нашем сайте в рубрике «1000 спасибо». Сейчас это уже десятки тысяч.

Наш бизнес дает глубокие смыслы, наши партнеры осознают социальную значимость и свой вклад в этот мир. Наш бизнес успешно прошел испытание пандемией и другими внешними потрясениями – он устойчив и стабилен.

Управляющая компания дает партнерам мощную поддержку на всех этапах открытия и работы. У нас крутые основатели, вовлеченные в развитие сети. С ними мы когда-нибудь откроем «Бэби-клуб» на Марсе. Шутка, конечно, но в каждой шутке есть доля правды. Наша франшиза — это определенно лучший выбор для людей, которые хотят строить бизнес, зарабатывать и расти. Не только в плане доходов, но и в плане личного развития.

— Кармически правильный бизнес.

— Точно! А еще у нас каждый год проходит федеральный съезд партнеров. Я сама, будучи партнером, не пропустила ни одного. В этом году он пройдет в конце сентября в Сочи. Это три дня интеллектуальной эйфории в сообществе единомышленников. За три дня съезда получаешь колоссальное количество творческой энергии, вдохновения, знаний, поддержки, ответов на вопросы и, конечно, радости от общения, объятий и встреч. То есть вы уже поняли, что вам надо не просто купить франшизу, а успеть это сделать до съезда партнеров.

Чтобы следить за актуальными публикациями по теме франчайзинга подписывайтесь на мой телеграм канал