Что такое OKR и как это работает у нас

Несколько лет говорят про OKR, как о великом открытии продуктивности коллектива. Уже и непонятно, как раньше без него достигали целей компании. От английского Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты. Это методика постановки и контроля за выполнением целей и достижения ключевых результатов на уровне организации и команды. Реже на индивидуальном уровне. Считается, что позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях.

Полтора года назад мы внедрили систему OKR в нашу компанию. Да, мы обрели новый опыт и проверили на себе, как это работает и теперь можем поделиться впечатлениями.

Читай, чтобы знать и сделать свои выводы на основе нашего опыта.

Прежде чем разбираться в процессе внедрения методологии OKR в отдельно взятой компании, следует ответить на вопрос, а что же это такое? На каких принципах стоит методология и чем отличается от других широко применяемых в мире методов управления организацией, таких как SMART или KPI (key performance indicators).

Для начала стоит обратиться к истории появления методологии Objectives and Key Results (Цели и ключевые показатели). Основоположником методологии можно с уверенностью назвать выдающегося американского учёного австрийского происхождения Питера Фердинанда Друкера. Он в 1954 году он опубликовал книгу «The Practice of Management» [1], где впервые представил новую методику, которая называлась Management by Objectives или MBO (Управление по целям). С этой книги и началась история создания и развития различных методик целеполагания, в том числе и OKR.

Само по себе управление по целям, предложенное Друкером предполагало, что в процесс согласования целей внутри организации вовлечены как руководители компании, так и рядовые сотрудники, более того, обе стороны заинтересованы в реализации целей, а также понимают, что значит их выполнение для организации.

В основе управления по целям лежит кооперативный процесс определения целей и принятия решений. При этом данные цели ставятся на определённый период, и они должны отвечать ряду критериев:

1. Они должны быть конкретными

2. Они должны быть измеримыми

3. Они должны быть достижимыми

4. Они должны быть обоснованными и последовательными

5. Они должны иметь четкие сроки выполнения

Если действовать, как раньше по плану — это ограничение: нельзя идти дальше, пока не выполнен предыдущий шаг.

В методологии OKR нет шагов, но есть список инициатив — это набор независимых друг от друга экспериментов, действий, инструментов, которые способствуют достижению цели. Можно в любом порядке выбирать из списка и воплощать наиболее подходящие инициативы. При этом у каждой инициативы может быть свой план внедрения — от гипотезы до запуска.

Главная ценность — цели должны быть амбициозными. труднодостижимыми, а главное мотивирующими. Для их реализации нужно поднапрячься и найти что-то новое в своих повседневных рабочих приёмах. Привычная система дольше работаешь, больше достигаешь, здесь не работает. Нет смысла задерживаться на несколько часов после работы и приходить на час раньше. OKR прежде всего про развитие и амбиции. Нет амбиций — нет роста.

Например, чистая выручка за месяц у компании 20 млн. рублей. Всем коллективом (обратите внимание, а не руководство спустило сверху план по выручке) решили выйти на доход в 30 млн. рублей. Команда изыскивает новые рынки сбыта, контакты, усовершенствует производство и т.д. для достижения этой цели.

В других методиках просто выдаётся план, указывается срок и назначаются ответственные (будущие виноватые при невыполнении). При выполнении начальство хвалит и награждает само себя. OKR — это про диалог на равных руководства и работников на местах. Объединение между процессами проходящих «наверху» и на «земле».

Наша условная компания в первый месяц заработала чистыми 23 млн. рублей, во второй 25 млн. рублей, а в третий 26 млн рублей. Да, не тридцать, но результат выполнения в 60-70% уже отлично!

Наши команды разработки давно уже привыкли работать по спринтам в scrum-методологии. И к чему совмещать две методики, а главное как, чтобы не было путаницы? Задачи из OKR, касающиеся разработки по графику попадают в бэклог. От туда распределяются по командам и реализуются в течение нескольких спринтов. Выходит при такой коллаборации цели и задачи одинаково вовремя достигнуты и по спринту и по OKR.

В текущем OKR (контент-менеджеру IT-департамента) нужно актуализировать видеоуроки в учебном классе компании. Каждый кто приходит в нашу команду разработки проходит полный курс знакомства с Единой системой автоматизации (далее ЕСА). С помощью неё контролируются все бизнес-процессы на предприятиях. А потому первые две недели новичок погружается в теоретическое видеообучение и выполняет практические задания от прикреплённого за ним наставника, после чего сдаёт экзамен на знание внутренней системы менеджеру проекта. Все стадии работы с ЕСА описаны в текстовых инструкциях и наглядно показаны в видеоуроках. Обновление ЕСА проходит после каждого спринта. За несколько месяцев накапливаются существенные изменения в интерфейсе и снятые год назад обучающие ролики уже теряют свою актуальность. Поэтому перед обновлением важно пересмотреть все видеоуроки и провести сверку по таблице, в которую занесена информация с прошлого обновления самих модулей ЕСА, текстовых инструкций и видео.

В моём случае это выглядело так:

1. Просмотр всех видеоуроков по моей зоне ответственности.

2. Сверка с таблицей актуальности текстовых и видеоинструкций.

3. Подготовка к съёмке. Написание текста озвучки. Запись озвучки.

4. Запись и монтаж видеуроков. Отправление на согласование. Домонтаж по полученным правкам.

5. Размещение в виртуальном учебном классе.

Срок реализации стоял на конец февраля. План выполнен на 84%. Хороший результат. Фактически цель достигнута.

Ключевым отличием методологии OKR от прочих подобных методик заключается в том, что сформулированная цель заведомо невыполнима полностью в установленные сроки. Методика предполагает, что сотрудник должен испытывать дискомфорт при постановке цели.

Цели и ключевые результаты также могут пересматриваться, т.к. они со временем могут потерять свою актуальность, или вообще перестать быть необходимыми компании. Это позволяет компании оперативно реагировать на различные изменения на рынке.

Ключевой особенностью OKR можно считать тот факт, что цели и ключевые результаты определяет не только и не столько руководство компании, как это бывает в большинстве случаев, но в целом вся компания, включая всех сотрудников. Подобный подход в целом повышает мотивированность сотрудников т.к. они активно участвуют в постановке целей и определении ключевых результатов, по которым цели считаются выполненными.

В качестве примера глобальной цели компании может выступать какая-то задача, которая требует вовлеченности всех сотрудников или большей их части – «Создать клиентоориентированный сайт компании». Которая в свою очередь будет включать в себя ряд ключевых результатов, таких как:

1. Редизайн сайта

2. Оптимизация скорости работы сайта (увеличить скорость загрузки страниц сайта на 20%)

3. Увеличить посещаемость сайта до 500 000 посетителей в месяц

4. Увеличить среднее время посещения сайта на 15%

5. Увеличить количество продаж с сайта на 30%

Как мы видим в представленном примере присутствуют как цели, которые имеют количественные метрики, которые можно посчитать и на основе этого понять, достигнута ли глобальная цель по созданию нового клиентоориентированного сайта компании. Однако помимо количественных метрик, есть и бинарные, такие что предполагают только два варианта результата – достигнут или нет, как в случае с редизайном сайта.

Конец первой части. Продолжение следует...