Часть 2
В первой части мы разобрали по составляющим методику OKR. Привели несколько общих примеров и, в частности в нашей разработке. Остановились на разборе цели – «Создания клиентоориентированного сайта компании». Продолжим.
Для решения цели компания формирует кроссфункциональную команду, способную достичь каждого из поставленных ключевых результатов и тем самым достичь поставленной глобальной цели. Сотрудники внутри команды распределяют ключевые результаты в соответствии со своими профессиональными навыками и обязанности и приступают к реализации.
И хотя сами по себе цели остаются довольно широкими и даже абстрактными, к каждой из них определяется несколько, а чаще всего так же от трёх до пяти измеримых ключевых результатов. По выполнению этих целей и можно считать выполнена цель или нет. При этом у данной методологии в отличие от тех же KPI есть существенное отличие. Поскольку считается, что цель амбициозна, значит её очень трудно выполнить на 100%. Таким образом в методологии Objectives and Key Results цель считается выполненной, если достигается всего на 70% от ключевого результата. При этом если цель всё же была выполнена на 100% значит она была недостаточно амбициозна. В тоже время, если цель выполнена на 60% или менее, значит она была или слишком амбициозна, или неинтересна сотрудникам ответственным за неё.
Так в нашем примере, представленном в первой части, компания за 6 месяцев достигла следующих ключевых показателей:
1. Редизайн сайта - выполнен
2. Оптимизация скорости работы сайта (увеличить скорость загрузки страниц сайта на 20%) – увеличена на 24%
3. Увеличить посещаемость сайта до 500 000 посетителей в месяц – увеличена до 420 000 посетителей в месяц
4. Увеличить среднее время посещения сайта на 15% - увеличено на 5%
5. Увеличить количество продаж с сайта на 30% - увеличено на 10%
Сведём данные в таблицу и посмотрим в процентном соотношении.
Какие же преимущества есть у методики относительно других подобных систем целеполагания.
Чёткий фокус и вовлеченность команды. При внедрении методики OKR команды в компании, ответственные за определённые цели лучше сохраняют фокус на выполнении этих самых целей и не распыляют силы на какие-либо сторонние проекты. При этом их вовлеченность в реализацию значительно выше.
Эффективная коммуникация как внутри команды, ответственной за выполнение цели, так и с другими командами. Высокий уровень синхронизации, за счёт постановки глобальных, амбициозных целей и ключевых результатов.
Прозрачный мониторинг. Команды раз в 1-2 недели отчитываются о том, как продвигается работа над достижением измеримых результатов в рамках выполнения целей. Подобная практика позволяет командам, в том числе синхронизироваться и понимать какие цели они достигли и с какими могут возникнуть трудности.
Неизбежность роста. Если всё делать правильно и подходить к внедрению, а также дальнейшему использованию методики с максимальной ответственностью, то результат не заставит себя ждать, поскольку сама методика предполагает постановку амбициозных, труднодостижимых целей.
Но помимо преимуществ, у методики Objectives and Key Results есть конечно и свои недостатки.
Первый и самый важный недостаток методики, это сложность постановки целей и разбиения их на ключевые результаты. Как мы помним цели должны быть достаточно амбициозными, труднодостижимыми, но невыполнимыми. Только сотрудники, которые уже вовлечены, и активно погружены в процессы смогут достаточно точно сформулировать амбициозные цели, и разбить их на измеримые результаты. При этом для России, где характерна вертикальная структура управления, сама мысль о том, что сотрудники могут участвовать в постановке целей для определения того, как будет развиваться компания неприемлема. Руководители же, находясь в отрыве от реального производства зачастую ставят или через чур завышенные или наоборот слишком простые цели для команд.
Вторым ключевым недостатком является то, что эта методика очень и очень молода. Большинство людей, особенно тех, что уже в возрасте, даже если они очень давно работают в бизнесе, очень и очень скептически относятся ко всему новому. Большинство из них привыкло к вертикальной структуре управления и считают, что они и только они могут знать, как нужно работать. С другой стороны, большинство сотрудников, особенно тех, кто давно работает на одном месте, также с неохотой воспринимают любые изменения в рабочих процессах, даже если те, направлены на улучшение их благосостояния.
Но все эти недостатки можно нивелировать, в первую очередь открытостью. Руководство компании должно открыто говорить о том, для чего и зачем внедряется методика Objectives and Key Results. Какие цели она преследует, а также рассказывать о том, какие преимущества она даёт как компании, так и сотрудникам, это должно снизить уровень недоверия к нововведению.
Также руководство не должно использовать ключевые показатели как ещё один набор показателей для контроля за деятельностью сотрудников, и для определения размеров их бонусных выплат и премий. Целей не должно быть слишком много, они должны быть конкретными и амбициозными, а также понятными сотрудникам, как и способы их достижения.
Кроме того, внедрение и применение методики Objectives and Key Results требует от абсолютно всех участвующих высокого уровня дисциплины, это касается в первую очередь прозрачности, мониторинга, самоорганизации и затрат времени, иначе методика не приведёт к ожидаемым результатам.
Таким образом, методика Objectives and Key Results позволяет компаниям расти за счёт амбициозных целей, поделенных на понятные сотрудникам ключевые результаты и метрики, которые формулируются самими работниками, в результате чего они замотивированы выполнить эти самые цели и благодаря этому обеспечить рост компании.
Выводы
OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из вашей компании гиганта индустрии.
При грамотном подходе методология OKR является эффективным инструментом управления целями и может успешно применяться в различных областях. Что касается команд разработки здесь OKR всё равно конвертируется в scrum, так как работать сразу по двум методикам одновременно невозможно.
OKR не используется для финансовой мотивации сотрудников. Даже если цель не будет достигнута, сотрудники не потеряют в деньгах. Это позволяет:
Выбирать более амбициозные цели — нет необходимости ставить легко выполнимые задачи, чтобы повысить себе зарплату;
Честно оценивать итоги работы — исполнителям не нужно «рисовать» красивую картину для руководителей.
Просим вас подписаться на наши соц. сети. Следите за новостями и присылайте обратную связь. Спасибо, что вы с нами.
Телеграм-канал 👉 тут
Группа в контакте 👉 тут